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LA HERRAMIENTA ANALÍTICA DAFO

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Original del profesor Joaquín Garralda Ruiz de Velasco del IE Business School.
Versión original de 4 de mayo de 1999. Última revisión, 20 de diciembre de 2007. (R.L.).
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©1999 IE. Prohibida la reproducción total oparcial sin el permiso escrito del IE.

El DAFO representa uno de los métodos analíticos más clásicos del área de estrategia. Aunque
aparentemente es bastante obvio, su estudio resulta muy interesante2 como introducción a la
estrategia, puesto que constituye un buen iniciador del enfoque dinámico a que todo análisis
estratégico debe responder. Sin embargo, a la hora de utilizar esta herramientasurgen algunas
dificultades, las cuales se exponen en esta nota técnica.
Existen también otras herramientas más precisas3 que añaden nuevas perspectivas. Todas ellas
son necesarias para enriquecer la visión del contexto competitivo de la empresa en toda su
complejidad.

METODOLOGÍA
Básicamente, el método consiste en analizar el contexto competitivo de la empresa desde dos
puntos de vista:el externo y el interno.

A) ANÁLISIS EXTERNO
En primer lugar4, desde la vertiente externa de la empresa se analizan los hechos,
acontecimientos y tendencias que pueden ser clasificados como oportunidades o amenazas, ya

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Son las iniciales de las palabras “debilidades”, “amenazas”, “fortalezas” y “oportunidades”. Es interesante señalar que,
según el orden en el que dispongamos laspalabras o el idioma utilizado, surgen acrónimos distintos. Así, por ejemplo,
se pueden leer en los libros palabras como “FODA” y “SWOT”. La etiqueta que utilicemos es lo de menos; el concepto
que representan es el mismo.

2

La versatilidad de esta herramienta la hace útil para muchos análisis, no sólo estratégicos. Así, puede ser clarificadora
si la utilizamos para tomar una decisiónrelacionada con nuestra carrera profesional, o eficaz para preparar bien un
viaje de aventuras, decidir el lugar de veraneo con la familia o elegir, entre varias casas, cuál comprar.

3

Por ejemplo, el análisis estructural del sector, la ventaja competitiva, la cadena de valor, el modelo de
internacionalización de la empresa, el análisis de la cartera de negocios, etc.

4

¿Es obligatorio empezarpor el análisis externo? En principio da igual, no existe una norma que obligue a empezar por
la parte del entorno; incluso hay autores que inician el proceso desde el análisis interno. Sin embargo, si se comienza
por uno, el análisis posterior se verá algo condicionado por las conclusiones alcanzadas en el primero. ¿Cómo afecta?
Podemos decir que, si empezamos por las fortalezas ydebilidades, se tenderá a ser más conservador, a mantener la
situación del momento del análisis. En cambio, si se comienza por las oportunidades y amenazas, probablemente se
tienda a ser más innovador y se propongan más acciones para aprovechar las oportunidades, desarrollando las
fortalezas necesarias para sacarles rendimiento. Se puede establecer un paralelismo entre los resultados de comenzar
por unoo por otro, y los dos enfoques básicos de la ventaja competitiva: el enfoque basado en los recursos y las
capacidades (una línea de pensamiento similar a comenzar por fortalezas y debilidades) y el enfoque del
posicionamiento estratégico (similar a empezar por las oportunidades y amenazas).

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Documentación distribuida bajo Licencia Creative Commons

IE Business School
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LAHERRAMIENTA ANALÍTICA DAFO

que condicionan el escenario futuro del sector5 y, por tanto, su supervivencia y rentabilidad. Se
tienen en cuenta aquellos factores que influyen en todas las empresas que compiten –o quisieran
competir– en el sector, aunque, lógicamente, se oriente la tarea de análisis desde la perspectiva
de los intereses/circunstancias que afectan a la empresa de la que parte el...