Ejecutivo eficaz

Qué hace eficaz
a un ejecutivo
por Peter F Drucker
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Junio 2004
Reimpresión r0406c-e

Qué hace eficaz
a un ejecutivo
por Peter F. Drucker

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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos
o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a
losnúmeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue
ocho reglas sencillas.

U

n ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el
sentido que actualmente se le da a este término.
Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca
de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 años
de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO
corporativosy de entidades sin fines de lucro con los que
he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores,
fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las
mismas ocho prácticas:
• Preguntaban ¿Qué hay que hacer?.• Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
• Desarrollaban planes de acción.
• Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
• Asumían la responsabilidad de comunicar.
• Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
• Conducían reuniones productivas.
• Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el co nocimiento que necesitaban. Lascuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las
dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

JASON HOLLEY

Obtenga el conocimiento que
necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es
fundamental para el éxitogerencial. Si no se hace esta
pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve
inútil.
j unio 2004

Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía
exactamente lo que quería hacer: completar las reformas
sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que
habían sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué
había quehacer, Truman comprendió que las relaciones
internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su
jornada de trabajo de modo que comenzara con informes
sobre política internacional que le daban los secretarios
de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente
más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y,con el Plan Marshall, dio origen a 50
años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la
expansión intercontinental que pretendía lanzar no era
lo que había que hacer. Debía deshacerse de las empresas
de GE que, independientemente de su rentabilidad, no
podían ser la primera o la segunda en sussectores.
La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” casi
siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que
trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada
laboral –una importante minoría–, emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más
de dostareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto,
después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo
eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un
CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la
empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la
relación de su división con la casa matriz. Las otras tareas,
independientemente de su importancia y...