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El trabajo del directivo
Folklore y hechos

Cuando pensamos en una organizacibn, pensamos en la direccibn. Por supuesto que las organizaciones son mucho m8s que 10s
directivos y 10s sistemas de direcci6n que crean. Pero lo que diferencia una organizacidn formal de un conjuntoaleatorio de personas -una multitud, un grupo informal- es la presencia de a l g h
sistema de autoridad y administraci6r-1, personificado en uno o mas
directivos dentro de una jerarquia para unir todos 10s esfuerzos.
Siendo 6se el caso, y dado el caritio que 10s norteamericanos
en particular le han tenido al directivo durante m8s de un siglo,
desde Horacio Alger hasta Lee lacocca, essorprendente lo poco
que se ha estudiado lo que 10s directivos hacen en realidad. Al igual
que otros miles de estudiantes de la bpoca, yo hice la licenciatura
en administraci6n de empresas (MBA), una carrera diseiiada ostensiblemente para preparar directivos, sin cuestionar el hecho de que
nadie trat6, de manera seria, lo que 10s directivos hacian.realmente. lmaginese un programa de medicina sin unsolo comentario
sobre el trabajo del medico.
Cierto que no falta material sobre lo que 10s directivos deberian
hacer (por ejemplo, seguir todo un conjunto de recetas sencillas Ilamadas ccgesti6n del tiernpo)) o utilizar ordenadores de la forma recomendada por destacados especialistas t6cnicos). Desgraciadamente, a falta de un conocimiento real del trabajo de direccibn, gran
parte de estosconsejos han resultado ser falsos e inlitiles. iC6mo
se puede prescribir el cambio en un fen6meno tan complejo como

el trabajo de direccion sin tener primer0 una profunda comprension
del mismo?
A mitad de 10s afios 60, James Webb, que dirigia la NASA,
queria ser estudiado. La NASA creia que era necesario justificar su
existencia haciendo aplicaciones prhcticas de sus innovaciones, y
Webbconsideraba que sus procesos de direccion estaban entre
esas innovaciones. Webb expuso la idea a un profesor mio de la
Sloan School de directivos del MIT ', y como yo era alli el Onico que
estaba haciendo el doctorado sobre la gestion (no sobre sistemas
computerizados o modelos matemhticos o la motivacion de las
personas, etc.) me sugirio que estudiara a Webb para mi tesis doctoral. Rehuse lo queparecia ser una locura. Despues de todo, esto
era el lnstituto Tecnologico de Massachussets, el baluarte de la
ciencia. No me parecia muy bien estar sentado en el despacho de
un directivo y anotar todo lo que hacia a lo largo del dia. (Previamente, otro profesor me habia dicho que, por encima de todo, una
tesis doctoral del MIT tenia que ser ((eleganten. No hablaba de 10s
resultados.) Decualqlsier modo, yo iba a hacer una tesis sobre c6mo
desarrollar un proceso comprensivo de planificacion estrategica
para las organizaciones. Afortunadamente, y no por Oltima vez en
mi vida, fuerzas externas a m i me salvaron de m i mismo.
La tesis sobre la planificacion no result6 por carecer de una organizacion que estuviera dispuesta a someterse a semejante ejercicio (o por falta de que yotuviera mucho interes en encontrarla).
Entonces asisti a una conferencia en el MIT en la cual un m o n t h
de personas impresionante vinieron a debatir sobre el impact0 que
10s ordenadores tendrian sobre 10s directivos. No llegaron a ninguna parte; durante dos dias hablaron en circulos, apenas yendo
mhs allh de debatir que el uso del ordenador por parte de 10s directivos tendria algo que ver con elhecho de que su trabajo ((no estaba programado)) (fuera lo que fuese lo que eso queria decir). Me
choc6 que estas personas careciesen de un marco que les capacitara para entender el trabajo de direccion. Ciertamente que no carecian de un conocimiento innato del proceso -todos trabajaban
con directivos, y algunos de ellos tambikn lo eran. De lo que carecian era de una base conceptual para...