El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño

EL ARTE DE LA RETROALIMENTACIÓN EN LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Rafael Echeverría, Ph.D.
Newfield Consulting
Febrero de 1999
Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios. Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o "feedback". Su importancia en eldesempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por último, compromete lasposibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias.
Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchasoportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados. Acudimos espontáneamente a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados insatisfactorios. Desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica.
Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo son el comportamiento delos demás o mucho de lo que acontece en nuestro entorno, es más difícil que la posibilidad de corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se incrementa cuando las reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando, en consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él. Bajo estascircunstancias, nadie termina haciéndose cargo de nada.
Ello no sólo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que restringe a la vez las posibilidades de aprendizaje de la organización como sistema, limitando su capacidad de reacción, mejoramiento e innovación. La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de lasinsuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, evidentemente, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas.
Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas.La primera, guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer avances significativos en el arte de la retroalimentación. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobrelos juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador.
La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicioscríticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden.
Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos...