El Arte de la Retroalimentacion

EL ARTE DE LA RETROALIMENTACIÓN EN LOS EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO
Rafael Echeverría, Ph.D.
Newfield Consulting
Febrero de 1999

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera
como sus miembros intercambian juicios. La práctica de entregar y recibir juicios es lo que
llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”.
La manera como losindividuos intercambian juicios dentro de un equipo tiene efectos múltiples tanto
en el desempeño individual como colectivo:
Incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción.
Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen
entre sí y con el equipo como un todo.
Compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento einnovación del equipo. Un
equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente
podrá aprender de sus errores e insuficiencias.
Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción
suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas
oportunidades, no podemos evitarsentirnos ofendidos o avergonzados. Acudimos espontáneamente
a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego justificar los
resultados insatisfactorios. Desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica.
Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo son el
comportamiento de los demás o mucho de lo que acontece ennuestro entorno, es más difícil que la
posibilidad de corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se incrementa cuando las
reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando, en
consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona defensivamente cuando
alguien apunta el dedo hacia él. Bajo estas circunstancias, nadie termina haciéndosecargo de nada.
Ello no sólo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que restringe a la vez
las posibilidades de aprendizaje de la organización como sistema, limitando su capacidad de
reacción, mejoramiento e innovación. La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse
cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si laposibilidad de
conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de
innovar. Todo ello redunda, evidentemente, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las
empresas. Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a
intercambiar juicios.
Dada la forma cómo entregamos juicios, no es de extrañar que las personas quelos escuchan
reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con

juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con
ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que
aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios.
Es importante advertirque cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen.
Sólo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia, aunque invisible para
algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los escucha, los siente pues ellos
afectan irremediablemente el comportamiento de quién los tiene y sus relaciones con los demás.
Juicios críticos que noson adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones y
contaminan el desempeño de los individuos. Este efecto tóxico opera independientemente del hecho
de que hablemos o no de nuestros juicios críticos.

Los juicios
1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos de
lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es...