El Cambio 2a Parte

Etapas del proceso de cambio
 
1. La Negación
2. La cólera:  
3. La Negociación 
4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresión
Transitoria):
Elementos que son claves para que el VDT se haga menos largo y
menos profundo
a. Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que
sea reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad.
b. Una visión razonablemente clarade cómo lucirá el futuro
c. Un sentido de urgencia positivo.
d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está
ocurriendo
e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha
conseguido 
 
5. La aceptación y el crecimiento

Una Perspectiva de la Resistencia al cambio desde la
Cultura Organizacional
 

Cómo saber si “la organización esta preparada para el
cambio".
Las4 dimensiones de las culturas organizacionales
exitosas:
 
1.

Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que
define "lo que se vale y lo que no se vale" en la
organización, y que dicta hacia dónde vamos. La Visión es
por así decir- el puerto al que se dirige el barcoorganización. ¿Saben todos en la organización hacia
dónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué
clientes quedancomprendidos en esta visión y quiénes
no? O,… ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no
funciona, por cierto)

2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de
normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma
particular, el "estilo", en que la organización responde a sus
situaciones internas. Una empresa de alta consistencia –como
Procter and Gamble por ejemplo– tiene unconjunto definido de
"haga" y "no haga".
 
Hay que tener cuidado, no obstante, con no "engolosinarse" con este
asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera, este
conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se
convierte en burocracia.
 
¿Se sigue pidiendo en la organización, una firma, tan sólo por
costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sinimportar mucho la situación?. Eso es burocracia, no consistencia.
Porque no agrega valor a la organización (Jack Welch transformó GE
en los 90’s con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no
agreguen valor").
 

La estabilidad y la dirección del barco-organización, que venían
dados, por una clara visión y un sano conjunto de normas efectivas y
agilizantes, suelen convertirse, con el pasodel tiempo en lastre inútil.
Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de
gobierno, con o sin fines de lucro.
 
Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas.
 
Tenemos lo que se llama "El Síndrome del Titanic".
 
Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco débil, sino porque su
propia inercia le impidió cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.
 
Como ejemplo bienconocido es el IBM en 1991, antes de que la
tomara Lou Gerstner. IBM había caído en "el síndrome del Titanic", y
entonces, cual señorona apoltronada, y acomodada, olvidó que el
cliente era su razón de ser. (Hoy y gracias a Gerstner y a la brillante
estrategia de éste , IBM está de nuevo en grandes ligas, pero no sin
haber pagado altos precios)

3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta esuna medida
de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través
de la organización, reflejada entre otras cosas, en que las
reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y
entusiasmantes.
 
¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El camarote
del capitán –y la mente de él o ella- están abiertos de veras para
todos? ¿Son las reuniones en su organización entusiastas oaburridas, rutinarias o entusiasmantes, efectivas o pérdidas de
tiempo?
 
Obviamente una organización no puede implementar todas las
ideas que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente
que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco
conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión
es si se percibe en la organización la libertad suficiente para que...