El crecimiento como proceso R0606C PDF SPA
Páginas: 34 (8484 palabras)
Publicado: 30 de abril de 2015
For exclusive use University of Palermo (UPAL), 2015
LA ENTREVISTA HBR | Jeffrey R. Immelt
El crecimiento
como proceso
Entrevistado por Thomas A. Stewart
Junio 2006
Reimpresión r0606c-e
This document is authorized for use only in Fundamentos del Management MBA 2015-1 GK by Gabriel Krell, University of Palermo (UPAL) from April 2015 to October 2015.
For exclusive use University of Palermo(UPAL), 2015
General Electric está orientando todos sus esfuerzos hacia un
audaz objetivo: crecer orgánicamente entre dos y tres veces más
rápido que el PIB mundial. En pos de esa meta, la empresa ha
inventado todo un conjunto de nuevos métodos de gestión.
LA ENTREVISTA HBR | Jeffrey R. Immelt
El crecimiento
como proceso
Entrevistado por Thomas A. Stewart
C
uando Jeff Immelt asumió comopresidente
del consejo y CEO de General Electric, tomó el
mando de una máquina de productividad bien
aceitada. Hacía largo tiempo que GE había tomado en
serio la gestión de la innovación: desde los tiempos de
su famoso libro azul en los años 50, hasta el desarrollo
de su centro de entrenamiento en Crotonville como
una academia de management de categoría mundial.
Bajo la conducción de Jack Welch, losejecutivos de
GE aplicaron su imaginación incansablemente a la
tarea de hacer más eficiente el trabajo. Mediante una
serie de iniciativas de alto perfil, Welch creó un formidable conjunto de herramientas y una mentalidad
orientada a mantener la disciplina en la línea de resultados, mientras impulsó el crecimiento de los ingresos
principalmente mediante la expansión geográfica y las
adquisiciones.
Immeltsucedió a Welch en septiembre de 2001, justo
a tiempo para ver el mundo cambiar. Los golpes a la
economía global provinieron de una serie de escándalos
corporativos y, con mayor dramatismo, de los ataques
terroristas en suelo estadounidense. Operando en un
contexto fundamentalmente distinto, Immelt sabía que
GE no podía aferrarse al statu quo.
Adelantándose al quinto aniversario de Immelt
comoCEO de la empresa, Harvard Business Review
ofrece la primera mirada en profundidad a GE bajo
su mando. En conversación con el editor Tom Stewart,
Immelt fue rápido en aclarar que no está liderando
una revolución. Más bien, el desafío ha sido “tomar
esta gran empresa en marcha y no perder nada, sino
sumar a ella”. ¿La naturaleza de la suma? Un nuevo e
igualmente disciplinado foco en el crecimientoorgánico.
Inmelt puso dos de las fortalezas tradicionales de GE
–la orientación hacia los procesos y la capacidad para
desarrollar, probar e implementar ideas de gestión– al
servicio de un objetivo diferente. Eso significaba diseñar un proceso que permitiera extraer confiablemente
nuevas corrientes de ingresos de los negocios ya existentes. Al igual que con iniciativas anteriores, GE no hamantenido en secreto los elementos del proceso; los dio
Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
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E l c rec i m i e n t o co m o p ro ce s o
a conocer en su informe anual de 2005 y se presentan
aquí en un recuadro. Esto se debe a que el beneficio no
se halla en el diagrama, sino en su aplicación. En palabras de Immelt, todo depende de “convertirlo en algo
personal” para cada ejecutivo.
Lea esta entrevista y decida usted mismo si este
proceso, bajo el liderazgo de Immelt, dará la talla. La
meta decrecimiento orgánico sostenido que GE se
ha fijado –entre dos y tres veces el crecimiento del
PIB global– se traduce actualmente en cerca de 8%.
Pocas empresas han alcanzado el tipo de crecimiento
que GE busca, y ninguna con una base de ingresos
de US$ 150.000 millones. En enero, Immelt les dijo a
los altos ejecutivos de GE en la reunión anual de la
empresa en Boca Raton, Florida: “El libro de...
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El crecimiento
como proceso
Entrevistado por Thomas A. Stewart
Junio 2006
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General Electric está orientando todos sus esfuerzos hacia un
audaz objetivo: crecer orgánicamente entre dos y tres veces más
rápido que el PIB mundial. En pos de esa meta, la empresa ha
inventado todo un conjunto de nuevos métodos de gestión.
LA ENTREVISTA HBR | Jeffrey R. Immelt
El crecimiento
como proceso
Entrevistado por Thomas A. Stewart
C
uando Jeff Immelt asumió comopresidente
del consejo y CEO de General Electric, tomó el
mando de una máquina de productividad bien
aceitada. Hacía largo tiempo que GE había tomado en
serio la gestión de la innovación: desde los tiempos de
su famoso libro azul en los años 50, hasta el desarrollo
de su centro de entrenamiento en Crotonville como
una academia de management de categoría mundial.
Bajo la conducción de Jack Welch, losejecutivos de
GE aplicaron su imaginación incansablemente a la
tarea de hacer más eficiente el trabajo. Mediante una
serie de iniciativas de alto perfil, Welch creó un formidable conjunto de herramientas y una mentalidad
orientada a mantener la disciplina en la línea de resultados, mientras impulsó el crecimiento de los ingresos
principalmente mediante la expansión geográfica y las
adquisiciones.
Immeltsucedió a Welch en septiembre de 2001, justo
a tiempo para ver el mundo cambiar. Los golpes a la
economía global provinieron de una serie de escándalos
corporativos y, con mayor dramatismo, de los ataques
terroristas en suelo estadounidense. Operando en un
contexto fundamentalmente distinto, Immelt sabía que
GE no podía aferrarse al statu quo.
Adelantándose al quinto aniversario de Immelt
comoCEO de la empresa, Harvard Business Review
ofrece la primera mirada en profundidad a GE bajo
su mando. En conversación con el editor Tom Stewart,
Immelt fue rápido en aclarar que no está liderando
una revolución. Más bien, el desafío ha sido “tomar
esta gran empresa en marcha y no perder nada, sino
sumar a ella”. ¿La naturaleza de la suma? Un nuevo e
igualmente disciplinado foco en el crecimientoorgánico.
Inmelt puso dos de las fortalezas tradicionales de GE
–la orientación hacia los procesos y la capacidad para
desarrollar, probar e implementar ideas de gestión– al
servicio de un objetivo diferente. Eso significaba diseñar un proceso que permitiera extraer confiablemente
nuevas corrientes de ingresos de los negocios ya existentes. Al igual que con iniciativas anteriores, GE no hamantenido en secreto los elementos del proceso; los dio
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E l c rec i m i e n t o co m o p ro ce s o
a conocer en su informe anual de 2005 y se presentan
aquí en un recuadro. Esto se debe a que el beneficio no
se halla en el diagrama, sino en su aplicación. En palabras de Immelt, todo depende de “convertirlo en algo
personal” para cada ejecutivo.
Lea esta entrevista y decida usted mismo si este
proceso, bajo el liderazgo de Immelt, dará la talla. La
meta decrecimiento orgánico sostenido que GE se
ha fijado –entre dos y tres veces el crecimiento del
PIB global– se traduce actualmente en cerca de 8%.
Pocas empresas han alcanzado el tipo de crecimiento
que GE busca, y ninguna con una base de ingresos
de US$ 150.000 millones. En enero, Immelt les dijo a
los altos ejecutivos de GE en la reunión anual de la
empresa en Boca Raton, Florida: “El libro de...
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