El cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral: algo más que números


ROBERT S. KAPLAN Y
DAVID P.NORTON

Decepcionados por la inexactitud de los tradicionales sistemas de medición, algunos directivos han dejado de guiarse simplemente por los resultados financieros y están prestando más atención a otros activos de la empresa. Las mejoras en los números vendrán a continuación “, argumentan. Las tradicionalesmedidas financieras del rendimiento funcionaron bien en la era industrial pero se encuentran desfasadas de cara a las competencias que las empresas intentan dominar hoy día. En un proyecto de investigación de un año de duración con 12 empresas destacadas en la medición de rendimientos, se diseño un cuadro de mando integral (CMI), que integra un conjunto de medidas que ofrecen una visión globalsobre la actividad empresarial. Entre estas medidas se incluyen, además de las financieras, otras de carácter operativo , como la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización. Son las medidas que en definitiva, impulsarán el futuro rendimiento financiero de la empresa.

Robert S.Kaplan es catedrático de contabilidad del Arthur LowesDickison en Harvard Business School.
David P.Norton es presidente y cofundador de Molan, Norton & Company Inc., una empresa consultora sobre tecnología de información con sede en Massachusetts.

Cuando algunos directivos e investigadores han intentado poner remedio a las insuficiencias de los actuales sistemas de medición del rendimiento, han centrado su atención en destacar más las medidasfinancieras. Otros, por el contrario, han dejado a un lado las medidas financieras y han recomendado poner la atención en mejorar las medidas operativas, como el tiempo del ciclo y los índices de defecto, afirmando que los resultados financieros vendrán después. En realidad, ninguna de estas dos actitudes nos parece válida ya que los directivos no deberían verse en la obligación de elegir entremedidas financieras y operativas. El estudio de numerosas empresas nos ha revelado que los ejecutivos no confían solamente en un tipo de medidas con exclusión de las demás. Comprenden que ninguna medida aislada puede aportar un objetivo claro de rendimiento o concentrar la atención en las zonas críticas de la actividad empresarial, por lo que necesitan una presentación equilibrada tanto de lasmedidas financieras como de las operativas.

Durante un proyecto de investigación, de un año de duración, con 12 de las empresas más destacadas en la medición del rendimiento, diseñamos un cuadro de mando integral. Este cuadro de mando integral integra un conjunto de medidas que aporta una visión rápida, pero global, de la actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que expresan losresultados de las acciones ya adoptadas. Estas se complementan con medidas operativas, de satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las actividades de innovación y mejora de la organización, que serán impulsoras del futuro rendimiento financiero. Pensemos en el cuadro de mando integral como en los relojes e indicadores de la cabina de un aeroplano. Para la compleja tarea de llevar ypilotar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre las diferentes características del vuelo. Necesitan información sobre combustible, velocidad del aire, altitud, marcación, destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y el previsto.

La confianza en un solo instrumento puede ser la tal. De un modo similar, la complejidad de la gerencia de una organización requiereque los directivos sean capaces de observar el rendimiento en varias áreas de modo simultáneo. El cuadro de mando integral permite observar la actividad empresarial desde cuatro perspectivas importantes (véase cuadro 1), aportando respuestas a cuatro cuestiones básicas:

¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente).
En qué debemos sobresalir? (Perspectiva interna).
¿Podemos seguir...