El entorno de los grupos de interés en la empresa

El entorno de los grupos de interés en la empresa
El objetivo de este ensayo introductorio es identificar el entorno en el que se puede proponer una discusión y análisis del proceso de toma de decisiones desde el enfoque de la economía directiva. Se debe tener en cuenta que se va a usar una interpretación estratégica de los modelos directivos en los que se basa la asignatura. El proceso de tomade decisiones es considerado estratégico: toma en cuenta a la dirección de la empresa como jugadores en un juego (por optimización de cuota de mercado).
Corresponde a la dirección de la empresa identificarse como jugadores, lo que implica el comportamiento estratégico. Aunque los modelos directivos tienen sus respectivos génesis a principios de los años sesenta, los análisis de los ensayosintenta redescubrir los atributos mas destacados de estos modelos y se concentra en su importancia en el proceso de toma de decisiones moderno.
El proceso de la empresa
• Grupos de interés.
• Racionalidad limitada.
• Ineficiencia X.
• Celdas productivas.
El más buen pensamiento de la estructura interna de una empresa moderna es, independientemente de lo pequeña que puede ser, como una unión decontratos entre agentes que, en efecto, son los grupos de interés en la empresa. El entorno interno de la empresa se caracteriza por la racionalidad limitada de los directivos y por la posibilidad de ineficiencias X en el corazón de la estructura organizativa de la empresa. Respecto al último, puede ser el caso que una configuración de costes por encima de la media ( entre jugadores rivales) seaconsecuencia del tipo de estructura organizacional adoptado por la empresa. Por ejemplo, los trabajadores en la estructura deben ser considerados células productivas, no una unidad del proceso y las relaciones de trabajo entre trabajadores de distintos niveles y entre directivos se debe entender como una relación de obligaciones contractuales. Debe reconocerse que la dirección sufre racionalidadlimitada: tiene demasiada o poca información o la información no es correcta.
La naturaleza de la rivalidad
• Jugadores.
• Hipótesis de suma cero.
• Interdependencia percibida.
• Estrategia de optimización de cuota de Mercado.
El entorno externo, por otro lado, se caracteriza por la estrategia. La definición más simple de estrategia es en el contexto del proceso de toma de decisiones estratégico.Cuando la dirección se da cuenta que sus decisiones, directa o indirectamente, afectan las decisiones de los directivos de las empresas rivales que pueden reaccionar, el proceso de toma de decisiones es estratégico. La empresa y sus directivos son un mismo ente: un jugador en un juego estratégico. Mas tarde examinaremos las reacciones estratégicas. Pero lo que es crucial es que los jugadoresreconozcan su interdependencia los unos con los otros. El reconocimiento de la interdependencia es la base de una buena estrategia. Esto es distinto que considerar lo que uno puede hacer para beneficiarse de la interdependencia.
El beneficio mutuo es cooperación. Una de nuestras más importantes conclusiones en este ensayo introductorio es que los jugadores modernos deciden evitar las guerras deprecios, una decisión que es una regla de juego estratégico. La ley de oro es la de cooperación pues reconoce interdependencia. Lo importante de la cooperación son las reglas, reconocer el juego y que el objetivo del juego es cómo jugar mejor ( esto es como responder mejor). La rivalidad estratégica se entiende por estas relaciones. El objetivo establecido como importante es el de la maximización decuota de mercado y todos los jugadores toman esta estrategia.
El menú de posibilidades
En una redefinición del modelo de Baumol, que fue introducido en la Unidad 1, la estrategia de Baumol es la de optimización de cuota de mercado. Si expresamos el contenido del modelo original de Baumol, que optimiza el ingreso total (IT), como una ecuación,
IT=p•q
La estrategia de optimización de cuota de...