El Fenómeno Burocrático

EL FENÓMENO BUROCRÁTICO
6. Relaciones de poder y situaciones de incertidumbre
Michael Crozier
*EGN
El problema del poder, problema central de la sociología de las organizaciones
Dos corrientes para el estudio: la “interaccionista” y la “lewiniana”
a) La corriente “interaccionista”.
Produjo la profunda revolución de la sensibilidad, constituida por el descubrimiento del factor humano.
Cuandose ha llegado a pensar en la conducta humana no puede estar determinada simplemente por estimulantes pecuniarios y que los “sentimientos” tienen directa influencia en las “actividades” no se está lejos de reconocer que la distribución de poder y el sistema de relaciones de poder dentro de una organización tienen, a su vez, decisiva influencia en las posibilidades y modalidades de adaptación de cadauno de sus componentes, y en la eficacia de la organización en su conjunto.
Los interaccionistas se negaron a prestar atención al sistema jerárquico formal y al modo de gobierno o de control social gracias al cual una organización puede regir su material humano, pudieron desentenderse, lo mismo que los clásicos, de los problemas de poder.
Tal, orientación ha tenido dos graves consecuencias. Poruna parte inmovilizó a los interaccionistas en una actitud negativa respecto de la racionalidad técnica, lo cual les impidió intentar la síntesis constructiva que sus críticas al taylorismo hacían indispensable. Por otra parte, atribuyeron al patrono, al manager un papel de deus ex machina divorciado de la realidad.
b) La corriente “lewiniana”.
La lógica de la experiencia acumulada, y de lasdiscusiones a que dieron lugar, no dejaría de dar sus resultados. Desde 1955-1960 los problemas de poder tienden cada vez más a pasar a primer plano en los estudios de organizaciones.
El hombre debe encarar al mismo tiempo y en todos los niveles, la exigencia de una racionalidad utilitaria, indispensable para la realización de sus fines colectivos, y la resistencia del material humano, igualmenteinevitable.
El método neorracionalista no ha servido hasta ahora más que para el estudio de la toma de decisiones a nivel de que para el estudio de la toma de decisiones a nivel directores. Pero se lo puede emplear también a nivel de agentes directos de la ejecución, ya que son, ellos también, agentes libres.
James C. March y Herbert Simon han aportado aclaraciones singularmente útiles, sobre eseproblema, con su concepto de racionalidad limitada y su análisis de todas las series de factores que pueden efectivamente limitar el ejercicio de la racionalidad.
Significación de las relaciones de poder en el funcionamiento de una organización
Si nadie puede cambiar la conducta de nadie, ni a nadie le interesa, en efecto, las relaciones de poder carecen de sentido.
Dos series de hechos aparecen porcontraste extremadamente llamativas en el monopolio. Por una parte, se comprueba en los diferentes peldaños de la jerarquía una fuerte tendencia, de inspiración racionalista, a suprimir toda relación de poder; predomina la idea de la solución única; reglas sumamente estrictas prescriben la conducta de cada uno en todas las circunstancias, y nadie conserva, teóricamente al menos, libertad deapreciar a su modo tanto la índole del problema que se plantee como el camino que deba seguirse en su solución. Pero como contraparte encontramos todo un régimen de negociaciones, presiones y reacciones –en realidad nuevas relaciones de poder—desarrollado en el terreno en que la conducta de los actores no ha podido preverse fácilmente: el terreno del mantenimiento. Finalmente, algunos miembros tienenpoder sobre los otros en la medida en que la conducta de sus compañeros esté limitada por reglas y la de los primeros no.
El análisis estratégico nos permite descubrir que el poder no puede ser eliminado ni ignorado, que sigue ligado a la incertidumbre en un marco de racionalidad limitada como el nuestro.
Mientras las propias necesidades de la acción provoquen situaciones de incertidumbre, los...