El Gran Modelo De Negocios Repetible

El gran
modelo
de negocios
repetible
Ilustración: Mick Wiggins
El uso de una fórmula simple permite
que las corporaciones creen una
diferenciación nueva y más duradera.
por Chris Zook y James Allen
La diferen ciación es la esencia de la estrategia, la
fuente primordial de la ventaja competitiva. Usted
gana dinero no sólo por realizar una tarea valiosa
sino siendo diferente de suscompetidores en una
forma que le permite atender a sus principales clientes
de una manera mejor y más rentable.
Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será
su ventaja. Piense en Tetra Pak, una empresa que en
2010 vendió más de 150.000 millones de envases en
170 mercados en todo el mundo. Los envases de cartón
de Tetra Pak extienden la vida de los productos
en los estantes y eliminan lanecesidad de refrigeración.
Las formas que adoptan –cúbicas y piramidahbr
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Noviembre 2011 Harvard Business Review 75
El gran model o de ne gocios repetible
les, por ejemplo– se apilan más eficientemente en los
camiones y en los estantes que la mayoría de las latas
y las botellas. Las máquinas envasadoras que usan
el material laminado único de la empresa se prestan
para realizaroperaciones de alto volumen en el sector
de la leche. Estas tres características distinguen
significativamente a Tetra Pak de sus competidores
y le permiten producir un envase que compensa con
creces su costo.
Tras estudiar a empresas que mantuvieron un
alto nivel de desempeño por muchos años, descubrimos
que más de 80% de ellas poseía en el centro
de su estrategia este tipo de diferenciaciónbien definida
y fácilmente entendida por sus empleados y
clientes. La diferenciación de Nike reside en el poder
de su marca, la relación de la empresa con deportistas
destacados y su característico diseño de producto
enfocado en el desempeño. La diferenciación
de Singapore Air se debe a su forma única de ofrecer
un servicio premium a un costo razonable para los
viajes de negocios largos.La diferenciación de Apple
consiste en sus amplias capacidades de escritura de
software fácil de usar, el sistema integrado iTunes
y la simpleza del diseño y de la línea de productos
(Apple tiene apenas unas 60 SKU).
Es posible encontrar empresas de tan buen desempeño
como éstas en la mayoría de los sectores. La fría
realidad sobre los mercados más dinámicos es ésta: en
el largo plazo, ladiferenciación estratégica y ejecución
de una empresa pesan mucho más en su desempeño
–nuestra investigación sugiere, al menos, cuatro veces
más– que el negocio en el que se encuentran. Todo
sector tiene líderes y rezagados, donde los líderes suelen
ser aquellos altamente diferenciados.
Pero la diferenciación tiende a diluirse con el
tiempo y no sólo porque los competidores se esfuercenmucho por socavarla o replicarla. Es común que
el problema sea interno: el crecimiento generado por
la diferenciación exitosa causa complejidad y una
empresa compleja tiende a olvidar aquello que hace.
Los productos proliferan. Las adquisiciones las alejan
de su centro. Los empleados de la primera línea,
cada vez más alejados de la oficina del CEO, pierden
la noción de las prioridadesestratégicas de la firma.
La falta de consistencia mata las economías de escala
y hace que las empresas sean más lentas para
aprender. No es de extrañar que la “reinvención” y la
“disrupción” se hayan vuelto las palabras de moda;
las empresas que luchan con la complejidad y una diferenciación
menguante llegan a creer que deben reimaginar
todos sus modelos de negocio por completo
y de manera rápiday radical si no quieren ser superadas
por firmas nuevas con innovaciones disruptivas.
Sin embargo, la mayoría de las veces, la reinvención
es el camino equivocado. Nuestra experiencia,
respaldada por más de 15 años de investigación sobre
el alto desempeño, nos llevó a la conclusión inevitable
de que la mayoría de las empresas realmente
exitosas no se reinventa mediante la asimilación y...