EL HABER

El alto riesgo de
contratar estrellas
por Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria

Mayo 2004
Reimpresión r0405f-e

El alto riesgo
de contratar

estrellas
por Boris Groysberg, Ashish Nanda
y Nitin Nohria

Es muy probable que esas superestrellas que usted contrató
con tanta avidez, y por tanto dinero, brillen mucho menos
en su empresa que con su empleador anterior.
Unainvestigación muestra por qué ocurre esto, y también por qué
es mejor cultivar estrellas que comprarlas.

JANET DREW

S

i usted es como la mayoría de los CEO que conocemos, entonces está en la trinchera, liderando desde el
frente la batalla de su empresa por talentos. La lucha
por los mejores y más brillantes puede ser menos feroz
que hace cinco años, pero, al igual que la economíaestadounidense, está reactivándose. Seguramente, durante la
recesión usted ha seguido contratando a personas de alto
desempeño –dondequiera que las haya encontrado–, porque es una tarea demasiado importante para postergarla
o delegarla. Y cuando se cruza con un talento de primera,
está dispuesto a ofrecerle casi cualquier cosa con tal que
se venga a trabajar con usted: grandes salarios, bonos porfirma de contrato, opciones sobre acciones de la empresa,
lo que sea necesario.
Después de todo, usted está seguro de que las empresas
pueden derrotar a sus rivales en la economía global del
conocimiento desarrollando mejores talentos en todos
los niveles. Sólo los mejores pueden hacer frente al actual mundo de los negocios, donde los ejecutivos tienen
que anticipar el cambio, adaptarserápidamente y tomar

decisiones en condiciones de incertidumbre, ¿no es así?
Además, los jugadores A son ambiciosos, inteligentes, dinámicos y carismáticos. Si contrata talento fuera de la
organización, lo que es inevitable ya que desarrollar personas dentro de la firma requiere tiempo y dinero, ¿por
qué conformarse con jugadores B? Suba a su barco a una
estrella y las utilidades de la empresa se irána las nubes.
Ésta es una idea poderosa, popularizada con diferentes
matices por varios libros y gurús del management durante
la última década. De hecho, es la piedra angular de las
estrategias de gestión de recursos humanos de muchas
empresas. Sólo hay un problema. Al igual que muchas
ideas populares, no funciona.
A pesar de todo el revuelo que rodea a las estrellas, los
expertos enrecursos humanos raramente han estudiado
su desempeño a lo largo del tiempo. Hace seis años, comenzamos un seguimiento a CEO, investigadores y creadores de software de alto vuelo, así como a profesionales
líderes en banca de inversión, publicidad, relaciones públicas, consultoría de gestión y derecho. Observamos que

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E l a l to r ie s g o d e con t rata r e s t re l l a s

los ejecutivos de alto desempeño en todos esos grupos
eran más bien cometas que estrellas. Tenían un éxito fulgurante por un tiempo, pero se desvanecían rápidamente
cuando dejaban una empresa por otra. Como no estaba
muy claro por qué las estrellas eran incapaces de replicar
sus logros en otrasempresas, decidimos analizar más a
fondo el fenómeno.
Recientemente completamos un estudio en profundidad de 1.052 analistas estrellas de mercado que trabajaron en 78 bancos de inversión en Estados Unidos desde
1988 hasta 1996. Para los propósitos del estudio, definimos
como estrella a cualquier analista que hubiese integrado
el listado de la revista Institutional Investor de los mejores
delsector en cualquiera de esos nueve años. Como lo explica el recuadro sobre nuestra metodología (vea “Una
metodología para mirar a las estrellas”), elegimos estudiar
el jet-set de Wall Street, en parte porque encontramos
datos tanto de su desempeño como del movimiento de
analistas entre empresas. Sin embargo, el estudio fue limitado a ese grupo y es necesario ser cuidadoso al generalizar...