El Lider Sabio

La gran idea: el líder sabio1
Por
Por Ikuro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

En una era donde la discontinuidad es la única constante, la habilidad de liderar sabiamente ha
casi
casi desaparecido. Todo el conocimiento del mundo no previno el colapso de sistema financiero
global tres años atrás ni detuvo la caída de instituciones como Lehman Brothers o Washington
Mutual.
Nadie pudo retardar larecesión cuando se aceleró alrededor del mundo, o asegurar que líderes
cesión
del
del mercado como General Motors y Circuit City no fueran a quiebra. Nadie se dio cuenta que a
pesar del enorme estímulo del gobierno, el camino a la reconstrucción sería tortuoso, con tan
pocos
pocos trabajos creados en E.E.U.U y Japón. Nunca esperamos más del liderazgo y nunca hemos
estado más decepcionados.No solamente es incierto lo que ha paralizado a los CEO’s2 hoy. Muchos encuentran difícil
reinventar sus corporaciones lo suficientemente rápido para lidiar con las nuevas tecnologías, los
cambios demográficos y las tendencias de consumo. Ellos son incapaces de desarrollar
organizaciones globales auténticas que puedan operar sin mayor esfuerzo a través de las
fronteras. Sobre todo, a loslíderes les resulta difícil asegurar que su gente adhiere a los valores y a
la
la ética. Los principios prevalecientes en los negocios hacen que los empleados pregunten “qué es
para mí de esto”. Faltan los que les hagan pensar “¿qué es lo bueno, lo correcto y justo para
qué
todos?”. Los ejecutivos siguen creyendo que el propósito de los negocios son los negocios, y la
ejecutivos
avaricia esbuena mientras la SEC3 no lo descubra.
El abismo entre la teoría y la práctica de la ética existe en los negocios por varias razones: hay una
gran diferencia entre los que predican los mejores administradores y qué hace la gente frontline.
Hay una tendencia filosófica en Occidente, siguiendo a Platón, para concluir que si una teoría no
funciona, debe haber algo mal en la realidad. La gente secomporta menos éticamente cuando son
parte de organizaciones o grupos. Los individuos que pueden hacer lo correcto en situaciones
1

Texto original en Harvard Business Review, Mayo 2011. http://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wiseleader/ar/1
2
Chief Executive Office.
3
Securities
Securities and Exchange Commission

normales se comportan diferente bajo estrés. Y razonamientos comunes,tales como que estás
actuando en el mejor interés de la compañía, o justificaciones como que nunca serás descubierto,
llevan a malas conductas.
Golpeadas por el fraude, el engaño, y la avaricia, la gente está furiosa de la visible falta de valores
y de ética en los negocios. Hay algo mal con la manera en que las escuelas de negocios, las
compañías y los líderes están formando administradores.Como Bent Flyvbjerg señaló en “Making
social science better”, en vez de tratar de emular las ciencias naturales, debemos estar seguros
que la administración pregunte cosas como ¿Dónde estamos yendo?, ¿Quién gana, quien pierde y
debido a qué mecanismos de poder? ¿Es este desarrollo deseable?¿Qué debemos hacer sobre
esto?

Para que los líderes lidien con estas numerosas presiones, elconocimiento es más crítico que
nunca antes. Dieciséis años atrás publicamos “The Knowledge Creating Company”. Desde
entonces los ejecutivos han reconocido que el conocimiento puede producir una ventaja
competitiva sustentable. Las compañías han aprendido a capturar, almacenar, y distribuir
conocimiento, de modo de que ha catalizado continuamente la innovación. Sin embargo, como
hemos visto, liderar unacompañía creadora de conocimiento es difícil.
¿Por qué el conocimiento no desemboca en liderazgo sabio? El problema que encontramos es
doble. Muchos líderes usan el conocimiento de manera inapropiada, y la mayoría de ellos no
cultiva los tipos correctos. Los tipos de conocimiento que discutimos en nuestro libro son bien
conocidos ahora: explícito y tácito. Los administradores tienden a...