El poder de la integracion virtual

EL PODER DE LA INTEGRACIÓN VIRTUAL:
ENTREVISTA CON MICHAEL DELL, DE DELL COMPUTER

Por Joan Magretta

Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review.
This article was originally published under the Harvard Business Review, «The power of virtual integration : an interview with Dell Computer’s
Michael Dell», by Joan Magretta, in the issue March-April 1998, vol. 76, nº 2,pp. 72-84.
Copyright © 1998 the Harvard Business School Publishing Corporation, all rights reserved.
This translation, Copyright © 2003 by the Harvard Business School Publishing Corporation.

¿CÓMO SE CREA UNA EMPRESA DE 12.000 MILLONES DE DÓLARES EN SOLO
13 AÑOS?
Michael Dell empezó en 1984 con un concepto de negocio muy simple: saltándose a los distribuidores
a través de los cuales sevendían los ordenadores en esa época, vendiendo directamente a los
clientes y fabricando productos a medida. Con una sola pasada, Dell eliminó las comisiones de los
intermediarios y los costes y riesgos asociados con mantener grandes inventarios de productos
acabados. Esta fórmula se conoció como el modelo de negocio directo (o direct business model) y
supuso una sustancial ventaja de costes paraDell Computer Corporation.
El modelo directo también tenía otras ventajas que ni siquiera Michael Dell podía imaginar cuando
fundó la empresa. «De hecho llegas a establecer una relación con el cliente,» explicó.»Esto genera
una información muy valiosa que a su vez nos permite aprovechar al máximo nuestras relaciones con
los proveedores y los mismos clientes. Al juntar esta información con latecnología se crea una
infraestructura capaz de revolucionar los modelos de negocios básicos de las principales empresas
globales.»
En esta entrevista con la editora de HBR Joan Magretta, Michael Dell describe cómo su empresa
emplea la tecnología y la información para borrar los límites tradicionales de la cadena de valor entre
proveedores, fabricantes y usuarios finales. Al hacer esto DellComputer se está moviendo en una
dirección que Michael Dell define como la integración virtual. Las piezas individuales de la estrategia
pueden resultar familiares: orientación al cliente, relaciones de socio con los proveedores,
personalización a gran escala y fabricación just in time. Pero la idea de Michael Dell a la hora de
combinar estas piezas es profundamente innovadora: la tecnologíaestá permitiendo una coordinación
que traspasa las fronteras de la empresa para lograr nuevos niveles de eficiencia y productividad, así
como unos extraordinarios rendimientos para los inversores. La integración virtual aprovecha los
beneficios económicos de dos modelos de negocio distintos. Ofrece las ventajas de una cadena de
suministros altamente coordinada, ventajas que tradicionalmenteprocedían de la integración vertical.
Y al mismo tiempo, saca provecho del enfoque y la especialización que impulsa a las empresas
virtuales. Tal como la concibe Michael Dell, la integración virtual tiene el potencial de lograr tanto la
coordinación como la especialización. Si consigue hacerla realidad, esta promesa puede convertirse
en el nuevo modelo organizacional de la edad de la información.¿Cómo ha logrado Dell ser pionera de un nuevo modelo de negocio en el sector
de los ordenadores?
Si volvemos la mirada a los orígenes del sector, básicamente las primeras empresas tenían que
fabricar ellas mismas todos los componentes. Tenían que fabricar los discos, los procesadores de
memoria y el software de aplicaciones; las distintas piezas del sector se tenían que integrarverticalmente dentro de las empresas.
Así que las empresas estrella de hace diez años, las Digital Equipment de aquel entonces, tenían que
construir enormes estructuras para fabricar todo lo que hacía falta para un ordenador. No tuvieron
otra opción que hacerse expertos en una amplísima gama de componentes, algunos de los cuales no
tenían nada que ver con la creación de valor para el cliente.

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