el proceso

Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y además desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la practica se admite normalmente que puedan depender de él entre cuatro y seis personas. Si el número es mayor, la supervisión tendrá eficiencia. Este principiosuele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del número que éste puede coordinar y dirigir efectivamente.
Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un jefe o capataz puede sermayor, sin que se resienta la eficiencia.
A veces, un capataz a cargo de una línea de producción supervisa sin problemas a veinte o treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un máximo, sino también como un mínimo. En efecto, el caso extremo de un único subalterno (denominado estructura de uno sobre uno) implica también un esquema ineficiente, pues de elevado casto, sedesaprovecha el potencial humano, tiende a diluir o bifurcar inadecuadamente las responsabilidades, etc.
Además cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un excesivo fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de las líneas de comunicación.
Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a través de la cual haya que transmitirun mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor será la probabilidad de que el mismo llegue a destino sin distorsiones y menor será el costo de la comunicación.
“Las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el número de niveles de autoridad en la estructura de la organización; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional deorganización aumenta el número de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se deben utilizar niveles adicionales de autoridad” (Basil y Frischknecht).
VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone una vinculación de estos procesos con la estructuraorganizacional. Si bien, por lo general. Tanto uno como otro se diseñan (definiendo centros o responsables) en función de la estructura. En ciertos casos es ésta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos.
COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN:
Uno de los principios clásicos de la organización señala que “no se debe permitir que la organización se torne tan complicada queobstaculice la realización del trabajo” (Pfiffner, John y Lane). Sin embargo, el ámbito empresarial, el aumento de la complejidad y turbulencia del contexto y la versificación y globalización creciente de los negocios, han originado en las ultimas décadas un incremento notable de la complejidad de sus organizaciones.
LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES:
Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras,permanentes o transitorias, que escapan a la Línea, pero que tienen asignado algún papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comités, las reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o circulo de estudio para directivos y jefes se encontrará a muchas personas quejosas de la carga que supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se emplea en las mismas y losescasos resultados que al parecer se obtienen. La mayoría de dichos comités o reuniones parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinación, aunque frecuentemente el verdadero objetivo no está claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e información o mantenerse al corriente de cómo marchan las cosas).
“En el...