El sello de pixar

ultivar la creatividad colectiva

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almorcé con el mandamás de un importante estudio cinematográfico quien me dijo que su principal problema no era encontrar buenos empleados, sino buenas ideas. Desde entonces, cuando doy una charla, le pregunto a la audiencia si está de acuerdo con él. Casi siempre obtengo una respuesta dividida en 50/50, lo que me resulta asombroso porque no puedoestar más en desacuerdo con aquel ejecutivo. Su creencia se basa en una noción errada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial cuando se crea un producto original. Y refleja una profunda incomprensión respecto de cómo gestionar los enormes riesgos inherentes a la producción de grandes innovaciones. En relación a producir innovaciones tanto artísticas como técnicas, latrayectoria de Pixar es única. A comienzos de los 90, éramos conocidos como los pioneros tecnológicos líderes en el campo de la animación computarizada. uestros años de I&D culminaron en ellanzarniento de Toy Story en 1995,la primera película de animación computarizada en el mundo. En los siguientes 13 años, estrenamos ocho películas más (Bichos;

Hace unos años,

Septiembre

2008 I HarvardBusiness Review

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Cultivar la creatividad

colectiva:

el sello de Pixar

Toy Story 2; Monsters, Inc.; Buscando a Nemo; Los increibles; Cars; Ratatouille; y WALL·E), que también han sido grandes éxitos. A diferencia de la mayoría de los otros estudios, nunca hemos comprado guiones o ideas externos para las películas. Todas nuestras historias, ambientaciones y personajes fueron creadosinternamente por nuestra comunidad de artistas. Y al hacer estas películas hemos seguido empujando los límites tecnológicos de la animación computarizada, asegurando docenas de patentes en el proceso. Aunque no soytan imprudente como para predecir que nunca tendremos un fracaso, tampoco creo que nuestro éxito se deba principalmente a la suerte. Por el contrario, creo que éste se debe a nuestraadhesión a un conjunto de principios y prácticas para gestionar el talento creativo y »hbr.org el riesgo. Pixar es una comunidad en Escuche a Ed Catmull el verdadero sentido de la palabra. discutiendo (en inglés) el Pensamos que las relaciones durademanejo de la creatividad en pixar.hbr.org ras son importantes, y compartimos algunas creencias básicas: el talento es escaso; el trabajo de la dirección noconsiste en prevenir riesgos sino en construir las capacidades para recuperarse cuando se producen fallas; debe haber un entorno seguro para quien diga la verdad; constantemente debemos desafiar todos nuestros supuestos y buscar las grietas que pueden destruir nuestra cultura. En los últimos dos años hemos tenido la posibilidad de probar si nuestros principios y prácticas son transferibles. Despuésde la fusión de Pixar con Walt Disney Company en 2006, su CEO, Bob Iger, me pidió a mí, al director creativo Iohn Lasseter, y a otros altos ejecutivos de Pixar que le ayudáramos a revivir Disney Animation Studios. El éxito de nuestro trabajo me motivó a compartir mis ideas sobre cómo construir una organización creativa sustentable.

Los líderes buscan entre montones de ideas para encontrar lasque calzan en un todo coherente -el soporte de la historia-, lo que es una tarea muy difícil: es como una excavación arqueológica donde usted no sabe lo que está buscando ni si va a encontrar algo. El proceso es absolutamente aterrador. No obstante, si no nos sintiéramos siempre un poquito asustados, no estaríamos haciendo nuestro trabajo. Estamos en un negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevocada vez que van al cine. Eso significa que debemos correr grandes riesgos. Nuestra película más reciente, WALL-E, es una historia de amor entre robots ambientada en un mundo post-apocalíptico lleno de basura. Ynuestra película anterior, Ratatouille, se trata de un ratón francés que aspira a ser un chef. ¡Éstassí son ideas inusuales! Cuando empezamos a elaborar estas películas, simplemente no...