El Uso De La Responsabilidad Social Corporativa Para Ganar La Guerra Por El Talento

El uso de la Responsabilidad Social Corporativa para ganar la guerra por el talento
Una nueva investigación indica que hay cinco pasos que pueden ayudar a los líderes empresariales para aumentar la eficacia de la RSE como una palanca para la gestión del talento.
Es ahora un artículo de fe que los empleados que son cualificados, creativos y orientados a satisfacer a los consumidores sonesenciales para diferenciar a una empresa de sus competidores. Incrementalmente, el éxito viene de ser capaz de atraer, motivar y retener a una reserva de trabajadores talentosos. Sin embargo, con un número finito de empleados extraordinarios, la competencia por ellos es feroz.
Hay evidencia creciente de que las actividades de responsabilidad social de una empresa son una forma legítima, convincente ycrecientemente importante forma de atraer y retener a buenos empleados. Por ejemplo, en un intento de pulir sus imágenes como empresas socialmente responsables y con ello atraer y retener el talento, los directores generales de empresas de alto perfil, tales como Home Depot, Delta Air Lines y SAP recientemente se comprometieron a implementar millones de empleados voluntarios para trabajar en variosproyectos comunitarios. Sus esfuerzos parecen tener sentido: Jim Copeland, Jr., ex CEO de Deloitte Touche Tohmatsu, lo expresa así: “Los mejores profesionales del mundo quieren trabajar en las organizaciones en las que puedan prosperar, y quieren trabajar para empresas que muestran una buena ciudadanía corporativa”.
En general, las iniciativas de RSE revelan los valores de una empresa y por lotanto pueden ser parte de la "propuesta de valor para el empleado" que estudios recientes indican es la lente a través de la cual los gerentes deben ver la gestión del talento hoy. La RSE también humaniza a la empresa de maneras en que otras facetas del trabajo no pueden; representa a la compañía como un contribuyente a la sociedad en lugar de como una entidad que trata únicamente de maximizar lasganancias. Como otros investigadores explican, “un cheque de pago puede mantener a una persona en el trabajo físico, pero por sí solo no va a mantener a una persona en el trabajo emocional”. Por otra parte, debido a las múltiples formas que puede tomar, la RSE a menudo sirve como un auténtico punto de diferenciación para la empresa.
No es de extrañar, entonces, que tantas empresas se involucren entantas iniciativas de RSE. De hecho, muchas empresas grandes y pequeñas, incluyendo los nombres de primera línea tales como Cisco Systems, General Electric e IBM, ven el compromiso del empleado en la RSE como un “imperativo estratégico”. Sin embargo, pocas o ninguna de las empresas han descubierto la mejor manera para cosechar los beneficios de tal compromiso RSE.
Consideramos que el “marketinginterno” es la rúbrica (conjunto de criterios y estándares) más apta en las que la RSE puede utilizarse para adquirir y retener a los empleados. Esta perspectiva sostiene que así como las empresas tienen éxito mediante el cumplimiento de las necesidades de sus clientes, pueden gestionar de mejor manera a sus empleados viéndolos como clientes internos, cumpliendo sus necesidades a través de un menúconvincente de "trabajo-productos", cuyas características incluyen sueldo, paquetes de beneficios y las responsabilidades del trabajo. Diseñado correctamente, los subproductos de trabajo pueden contribuir de manera espectacular con la satisfacción laboral, la retención de empleados y la productividad.
Una tarea clave para los administradores, entonces, es la incorporación de la RSE entrabajo-productos que se adaptan a las a menudo diversas necesidades de los empleados. Sin embargo, pocos directores son claros acerca de cómo identificar y entender las necesidades de los diferentes segmentos de empleados y, posteriormente, configurar sus esfuerzos en materia de RSE para hacer frente a las necesidades únicas de cada segmento. Los investigadores Michael Porter y Mark Kramer observaron que “la...