El Vicepresidente, El Gerente De Producto Y El Mal Entendido

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MAL ENTENDIDO

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos.
Poco después de que inició su nuevo cargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó auna reunión de gerentes de producto para planificar estrategias de mercadotecnia.
El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.
Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien,en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada ésta, Smith un fogueado veterano, con fama de ser muy directo empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre un grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesóque desconocía las respuestas.
Reynolds de inmediato se dio cuenta de que Smith había olvidado, o no había entendido que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith visiblemente molesto porque había interpretado que Brewster carecía de preparación dijo:
Señores,acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna!
Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podía avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. ComoSmith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida.
Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.
Pasada una hora, Smith evidentemente molesto porque consideró que laplanificación del departamento de mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos minutos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido que esperara.
Mire usted, le dijo, quiero que me digacon franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.
Si, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto.
Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea de que había hecho algo equivocado e injusto.
Que tantolo conoce?, pregunto Smith. Cree usted que lo herí ?
Reynolds midió a su superior unos segundos y después contesto sin rodeos:
No lo conozco mucho todavía, pero pienso que si lo hirió.
Maldición, eso es imperdonable dijo Smith. A continuación marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a Brewster para que se presentara en su oficina.
Unos minutos después se presentóBrewster, perplejo o inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith parado frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo:
Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo...