El C rculo de la Innovaci n

Capítulo 6

Todo el valor proviene de los servicios
profesionales.
Vaya hasta la librería de su barrio.
Mire las estanterías donde están los libros de negocios.

Apuesta 1. Encontrará 10 o más libros sobre cómo crear un equipo de trabajo por autogestión
en áreas de producción.

Apuesta 2. No encontrará ningún libro sobre cómo crear
El GRAN Departamento de Compras…
El GRAN Departamento deFinanzas…
El GRAN Departamento de Ingeniería…
¿Por qué? Ni idea. Pero tratemos de resolver el problema…

Por favor, levante la mano.
-----------------------------------------------Todos estamos en el negocio de los servicios
profesionales…
¿¡Correcto!?

Para mi gran sorpresa, el público que asiste a mis semanarios, desde Little Rock a
Lisboa, Toledo o Taipei, siempre me contesta con un firme “si” a estapregunta. ¿Por qué? La
mayoría de los departamentos en los que ellos trabajan son, de hecho, empresas de servicios
profesionales… que no figuran en las Páginas Amarillas. El departamento de compras es una
empresa de servicios profesionales. Lo mismo vale para el departamento de marketing. Y para
el departamento de finanzas. Y el de recursos humanos. Y la unidad de logística. Etcétera.
La gente delas empresas de servicios profesionales “formales” se preocupa
profundamente por el tema de la mejora… y de la revolución…igual que todos los demás. Sin
embargo, el departamento de una empresa puede aprender (muchísimo) de la empresa de
servicios profesionales.
Brindar servicios profesionales es puro trabajo cerebral. Los activos de las empresas de
servicios profesionales no son “bienes durables”(estos profesionales raras veces son
propietarios de las oficinas que ocupan… o de sus computadoras… o siquiera de las macetas y
plantas que decoran la entrada del edificio). Todo se reduce a la pericia de su gente, que en
algunos casos facturan MILES DE MILLONES DE DÓLARES.
Mi objetivo es ayudarlo a aprender de lo mejor entre lo mejor de las empresas de
servicios profesionales, reales y de primernivel (KPMG, Deloitte & Touche, IDEO, Andersen
Consulting, McKinsey). Y mi sugerencia es que usted contemple la posibilidad seriamente…
AHORA… de transformar su departamento o su unidad en una empresa de servicios
profesionales.

¿No nos queda otro remedio que ser
“resabios burocráticos”?

“Todo crecimiento se limitará a los servicios con una base
intelectual.”

James Brian Quinn

“Todos loselementos de la cadena de valores son…
LOS SERVICIOS”

James Brian Quinn

“Todos los servicios pueden ser TERCERIZADOS”

James Brian Quinn

Renunciamos a ser competitivos en la medida en que
CUALQUIER tarea de servicio no alcance el estándar de la-mejordel-mundo.

James Brian Quinn

La polvareda levantada por la implementación del gran proyecto de ingeniería en su
empresa, de dos años de duración, yase ha asentado. ¿Y? Sí sobrevivió… sigue trabajando en
algo denominado…recursos humanos… compras… o finanzas… sistemas de información.
¿Correcto?
Desde tiempos inmemoriales, estos “departamentos staff” han sido considerados un
lastre burocrático. O… gastos fijos. O… unidades de acción lenta. Nada más. O mejor dicho: no
sirven.
Los tragalibros (nosotros) han ganado (Capítulo 1)
QUE PASARÍA SI…
¿Quépasaría si “esas” actividades de staff –compras, finanzas, etc. – pudieran
convertirse en fuentes fundamentales de valor agregado? ¿Qué pasaría? En lugar de eso, yo
pregunto: ¿Cuál es la alternativa?

James Brian Quinn, profesor emérito de management en la Amos Tuck School of
Business

de

Darthmouth,

escribió

la

Biblia

sobre

la

empresa

basada

en

el

conocimiento…Intelligent Enterprise.Todo (T-O-D-O) valor, afirma, emanará de los servicios…
es decir, compras, sistemas informativos, finanzas.

Además, agrega Quinn, toda compañía pierde en competitividad si cualquier actividad
de servicio de su cadena de valores (nuevamente compras, recursos humanos, logística, etc.)
no alcanza el estándar de “la mejor del mundo”

Los tragalibros han ganado. Pero, hasta el momento, es una...