El L Der Sabio

HBRAL.COM

Ikujiro Nonaka
(inomika@ics.hit-u.ac.jp)
es
profesor emérito en Hitotsubashi University en Tokio.

Hirotaka

Takeuchi

(htakeuchi@hbs.edu)
es
profesor en Harvard Business School.
Son autores de la organización creadora de conocimiento (Oxford, 1999).

n una era donde la discontinuidad es la única
constante, la capacidad de liderar sabiamente
casi ha desaparecido. Todo elconocilTIiento
dellTIundo no pudo evitar el colapso del sistema
financiero global de hace tres años ni detener la
caída de instituciones como Lehman Brothers y
Washington Mutual.
Nadie pudo frenar la recesión cuando ésta se expanlos negocios existe por varías razones: hay una gran
dió rápidamente por el mundo, ni impedir que lídediferencia entre lo que predica la alta dirección y lo
res de mercado como GeneralMotors y Circuit City
que se hace en la primera línea. Hay una tendencia
filosófica en Occidente, desde Platón, que concluye
cayeran en quiebra. Nadie se percató de que a pesar
de los enormes estírnti.los del gobierno, el camino haque si una teoría no funciona entonces debe haber
un problema con la realidad. Las personas se comcia la recuperación sería tortuoso y con una creación
de empleos muylenta en EE.UU.y Japón. Nunca haportan menos éticamente cuando son parte de organizaciones o grupos. Los individuos que podrían habíamos esperado tanto de nuestros líderes y nunca
nos habían decepcionado tanto.
cer lo correcto en situaciones norm;Ues se comportan
de manera distinta bajo estrés. Ylas típicas racionaliNo es la mera incertidumbre la que ha paralizado
a los CEOde hoy. A múchos lescuesta reinventar sus
zaciones, como que uno está actuando por el bien de
la empresa o las justificaciones, como que nunca nos
corporaciones con la rapidez suficiente como para esdescubrirán, llevan a las malas conductas.
tar al dia con.las nuevas tecnologías, los cambios deGolpeadas por el fraude, el engaño y la codicia, las
mográficos y las tendencias de consumo. Son incapaces de desarrollarorganizaciones realmente globales
personas se indignan con la evidente falta de ética
que puedan operar sin problemas a ambos lados de
y de valores en los negocios. Algo anda mal con la
las fronteras. Sobre todo, a los líderes les cuesta tener
forma en que las escuelas de negocios, las emprela certeza de que sus empleados adhieran a los valosas y los líderes están desarrollando a los ejecutivos.
res y ala ética. Los principios predominantes en los
Como indicó Bent Flyvbjerg en Making Social Science
negocios hacen que los empleados pregunten: "¿Qué . Matter (Cambrídge, 2001), en vez de tratar de emular
a las ciencias naturales, deberíamos habernos asegano con esto?". Desaparecieron aquellos que les harían preguntarse: "¿Qué es lo bueno, correcto y justo
gurado de que los ejecutivos se hicieranpreguntas
para todos?". Los ejecutivos siguen creyendo que el como "¿hacia dónde nos dirigímos?", "¿quién gana,
propósito de los negocios es sólo hacer negocios y
quién pierde, mediante qué mecanismos de poder?",
que la codicia es buena mientras la SECno se entere.
"¿es deseable lo que está ocurriendo?", "¿qué debeLa brecha entre la teoría y la práctica de la ética en
ríamos hacer al respecto?".Mayo :2011 Harvard Business Review 19

IDEA EN GRANDE

EL LÍDER SABIO

Las

"Hacer lo correcto,
cuando corresponde,
es un deber hacia
lo alto. HazLo con

, reql

del
poder que hay entre ellas. Pero los ejecutivos
capaces de hacer esto.
Los líderes

seguirán

basándose

son in- \

los

en los nuevos

bue

descubrimientos
científicos para lidiar con los problemas ambientales,
de energía y debiodiversidad
que enfrenta el mundo y en los avances tecnológi-

coraje, haz aquello

cos para desarrollar

en lo que crees, haz

embargo, la creación del futuro debe ir mucho más
allá de la empresa; debe girar en tomo al bien común,
Los CEO necesitan preguntarse si sÚs decisiones son

aquello que eres".

dec

sistemas

más inteligentes.

y pé

líde
en r

Sin

sup

" buenas para la sociedad así como para...