ELECTIVA CMD DESAFIOS TALENTO HUMANO





ELECTIVA CMD
DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL




DESAFIOS DEL TALENTO HUMANO EN EL SIGLO XXI






DOCENTE
Torres Maritza



BOGOTÁ D.C. MARZO 17 DE 2015
DESAFIOS DEL TALENTO HUMANO EN EL SIGLO XXI






RESUMEN

Se plantea que una organización sana es capaz de ser efectiva en sus resultados mientras vela simultáneamente por el bienestar de sus miembros. El modelo de gestión propuestopara este logro se basa en la implementación de políticas en las que subyace el reconocimiento de las tensiones creativas inherentes a la organización y la consecuente necesidad de su resolución dialéctica. La generación de condiciones que promuevan el potencial creativo de las personas invita a considerar el rol del gestor humano como un agente de cambio.

ABSTRAC

It is claimed that a healthyorganization, is that one able of being effective on its results while watching at the same time for the members’ wellbeing. The management model proposed, in order to get this purpose, is based on the implementation of policies under which there is a recognition of the creative tensions inherent to organizations and the consequent necessity of its dialectic resolution. The generation of conditionsthat promote people creative potential, invites to consider the role of human manager as a change agent.

PALABRAS CLAVE

Gestión, organizacion, paradigma, talento

KEY WORDS

Management, organization, paradigm, talent


MODELOS DE GESTION

Con los modelos de gestión de talento humano, tratamos los asuntos relacionados con las personas que entran o salen de la organización. Se refuerzan lasfunciones de registro, clasificación y archivo de papeles sobre la vinculación, el retiro de personas, la antigüedad, las evaluaciones de desempeño, el tiempo de servicios, los salarios, las vacaciones, los índices de ausentismo y la rotación. También, se tramita todo lo relacionado con entidades gubernamentales que regulan los aspectos legales-laborales y de bienestar social del trabajador. 

Estaforma de gestión proyecta, obviamente, eficiencia, por el grado de orden interno en el manejo de documentos pero, por otra parte, no puede ser más ajeno a una gestión real del talento y desarrollo de la gente. La gestión tramitadora genera más datos que información, propiamente dicha, razón por la cual no contribuye, significativamente, en la toma de decisiones de carácter estratégico.
 
Existe unsegundo modelo de gestión que cumple funciones operativas de Consejería. Aquí, el énfasis está puesto en el manejo de los problemas personales de los individuos que se desempeñan dentro de la organización, pero puede extenderse al apoyo de las gerencias de las diferentes áreas funcionales, cuando se trata del manejo de la gente. En este sentido, las funciones del área de "personal" se orientan a laidentificación de una eventual formación de sindicato o, en algunos casos, a la función de vocería efectiva de los trabajadores y, además, a la solución de los problemas cotidianos de la gente. 

Igual que en el modelo anterior, el modelo "consejero" no aporta mucho al proceso de planeación porque cumple funciones reactivas. Por otra parte, hay una restricción importante en el manejo de lainformación, debido al carácter confidencial que asume por tratarse, justamente, de relaciones de consejería. 

Otro modelo muy conocido y utilizado en nuestro medio es el que responde a la existencia de sindicatos que ameritan un adecuado tratamiento jurídico-legal. En este modelo, las relaciones laborales tienen un marcado énfasis en los procesos disciplinarios, los pactos y las convencionescolectivas, con el fin de asegurar la armonía organizacional. Este modelo de Relaciones Industriales todavía ejerce mucha influencia, sobre todo cuando la tendencia en el manejo de los empleados es la de acogerse a lo establecido por la norma. Esta circunstancia genera una doble percepción: en algunos casos hay sentimientos de justicia y equidad y en otros, de desconfianza y claro deterioro del clima...