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Del control de calidad a la calidad de gestión en Muebles MADEL
La fábrica de muebles estaba teniendo pérdidas por $24.000.000  anuales, como consecuencia de todos los productos que no pasaban el control de calidad en dos de sus áreas de producción. Había que mejorar la calidad de esos procesos de forma urgente.
Mesas, sofás, camas, camarotes, veladores y cómodas. Todos productos que hacía másde 40 años la fábrica de muebles Madel había transformado en un clásico de las casas del país.

Para 1992, la compañía que albergaba a 320 trabajadores, era conocida por la calidad y buen gusto de sus productos, muebles que se habían transformado en un referente a nivel nacional. Sin embargo, desde hacía un año esa buena imagen había dejado de transformarse en buenos resultados para lacompañía.

Y es que durante todo ese año, desde que la fábrica tuvo que ampliar sus instalaciones dado el aumento de la demanda, los gastos de la compañía se habían incrementado considerablemente en relación a los ingresos. No se trataba de un aumento de gastos por consecuencia del incremento de la cantidad de operarios y la maquinaria. Tampoco era reflejo del aumento de los volúmenes de producción.

Lacompañía había aumentado su capacidad de producción en base a estudios serios y todo lo que aumentó su stock lo vendía fácilmente en el mercado, que cada vez demandaba más y más sus productos.

El problema se podía apreciar en otra área de la compañía. La carpa en donde se vendían todos aquellos productos de segunda selección, los que no pasaban los controles de calidad, engrosaba cada vez mássu stock de productos disponibles. Algo estaba pasando en la producción que estaba provocando que más de 25% de la producción no pasara los controles de calidad y fuera a parar a la carpa de productos de segunda selección.

El problema era la calidad y había que reaccionar de forma inmediata. Es por eso que a principios de 1993, los ejecutivos de la compañía contrataron a una consultora externa,experta en gestión de calidad, para que analizara la compañía completa, pasando por sus cinco procesos (Preparación y Corte, Armado y Barniz, Embalaje, Distribución y Comercialización).

La consultora sería la encargada de entregar un diagnóstico que identificara los costos asociados a la mala calidad en los procesos de la fábrica. Lo que les permitiría conocer la real magnitud, en términos decostos, del problema.
En busca de la falla
El primer paso consiste en formar un equipo multidisciplinario compuesto por supervisores y trabajadores de la compañía, más los consultores externos.

El siguiente paso fue acordar una metodología de observación y de análisis de las pérdidas de la compañía. La idea es que todos estuvieran de acuerdo, para que así el informe fuera concluyente ytuviera credibilidad para todos.

Después las fallas son verificadas y tratadas para que los siguientes productos Tengan un margen de error mucho muy menor para lograr la calidad deseada...

1. Pérdidas provocas por la mala calidad

Las áreas de armado y barniz eran las que presentaban los problemas más graves, siendo las principales responsables de las pérdidas por mala calidad. Pérdidas que,sólo en estas dos áreas, se cuantificaron en un total de $ 24.000.000 anuales (Ver recuadro).

2. Sistemas de información deficientes
Pero eso no fue todo. Tras analizar la información recabada, se concluyó que los informes de los turnos contenían información demasiado general. Estos debían ser capaces de entregar las razones de los problemas y las causas que provocaban las pérdidas, sin embargoestos no hacían más que recopilar información demasiado general.

Estos informes hacían referencias tan amplias como decir: materia prima inadecuada, problemas en maquinarias, insumos malos. Era evidente que estos informes no estaban cumpliendo con su labor de alertar de los errores y permitir su cambio.

Así, la conclusión de los consultores externos como la de los miembros de la...