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GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO

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LO MEJOR DE HBR

La empresa creadora de conocimiento
Nota del editor: Este artículo de 1991 ayudó
a popularizar la noción del conocimiento
“tácito”, las ideas e intuiciones valiosas y
sumamente subjetivas que son difíciles de
captar y compartir porque la gente las lleva
en su cabeza. Años después, el artículo aún
sorprende al lector con susperspectivas
sobre las organizaciones y los tipos de cono cimiento que les dan forma.
Por ejemplo, el consejo sobre cómo extraer
conocimiento objetivo y transferible, o
“explícito”, del conocimiento tácito –con
una vívida ilustración de los esfuerzos de
Matsushita Electric por crear una mejor má quina panificadora– es atractivo y aplicable.
El siguiente paso es asegurarse de que el
conocimientoexplícito se transforme nue vamente en conocimiento tácito para que
genere otra solución innovadora.

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por Ikujiro Nonaka

E

n una economía donde lo único seguro es la incerti-

dumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera
y segura es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos se vuelven obsoletoscasi de un día para
otro, las empresas exitosas son las que consistentemente crean
conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la organización y lo incorporan rápidamente en nuevos productos y
tecnologías. Estas actividades definen a la empresa “creadora de
conocimiento” cuyo único propósito es la innovación continua.
Sin embargo, pese a lo mucho que se habla del “poder mental”
ydel “capital intelectual”, pocos ejecutivos captan la verdadera
naturaleza de la empresa creadora de conocimiento y menos
aún saben cómo manejarla. Esto ocurre porque malinterpretan

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lo que es el conocimiento y lo que las
empresas deben hacer para explotarlo.
Profundamentearraigada en las tradiciones de la gestión occidental, desde
Frederick Taylor hasta Herbert Simon,
está la visión de la organización como
máquina “procesadora de información”.
Según esta perspectiva, el único cono cimiento útil es formal y sistemático:
datos duros (léase cuantificables), pro cedimientos codificados y principios
universales. Además, los indicadores
clave para medir el valordel nuevo
conocimiento son igualmente duros y
cuantificables: mayor eficiencia, meno res costos y más retorno sobre la inversión (ROI).
Pero existe otra forma de percibir el
conocimiento y su papel en las organizaciones de negocios. Habitualmente
se encuentra en competidores japo neses sumamente exitosos tales como
Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp
y Kao. Estas empresas se han hechofamosas por su capacidad para responder
ágilmente a los clientes, crear nuevos
mercados, desarrollar productos rápidamente y dominar tecnologías emergentes. El secreto de su éxito radica en su
manera única de gestionar la creación
de conocimiento nuevo.
Para los ejecutivos occidentales, el
enfoque japonés a menudo parece extraño o incluso incomprensible. Considere los siguientes ejemplos:
• Enqué sentido es el lema “Theory
¿
of Automobile Evolution" (Teoría de la
evolución del automóvil) un concepto
significativo de diseño para un nuevo
automóvil? Sin embargo, esta frase condujo a la creación del Honda City, el innovador automóvil urbano de Honda.
•¿Por qué una lata de cerveza es
una analogía útil para una copiadora
i kujiro nonaka e s profesor emérito de
e strategiainternacional de negocios en
Graduate School of International Corporate
Strategy de Hitotsubashi University en Tokio.
Junto con Hirotaka Takeuchi es coautor de
The Knowledge-Creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation ( Oxford University Press, 1995).

personal? Fue esa analogía la que generó un avance fundamental en el diseño de la revolucionaria minicopiadora
de...