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SALUD OCUPACIONAL DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA (Fabiola María Betancourt Gómez)
ESTRUTURA BÁSICA DEL MODELO SALUD OCUPACIONAL:
UN ENFOQUE HUMANISTA
Toda gestión gerencial que pretenda influenciar de manera el desempeño en el trabajo, la salud y la seguridad, debe incluir una serie de elementos con un comprobado efecto motivacional. El modelo con un enfoque integral y de complementariedad,trabaja el proceso de cambio teniendo en cuenta 14 elementos fundamentales.
1. Integrar el modelo con los valores, políticas, metas, y estrategias de gestión empresarial. Esta integración en necesaria para crear una nueva cultura del trabajo y la salud, que imprima una dirección y preferencias a las actuaciones de las personas en todas las áreas de desempeño se requiere hacer evidente el compromisoy la acción gerencial, compartir unos valores, comunicar la visión e integrar este proceso con otros procesos estratégicos de mejoramiento. Por tanto, se necesita, por parte de la gerencia, algo más que frases de apoyo
2. Conformar el equipo guía. Este equipo lo componen personas con capacidad de tomar decisiones, a fin de remover los obstáculos que se presentan durante el proceso de cambio, enespecial en las primeras etapas. En general el equipo lo conforman especialistas de la salud, jefes de líneas o gerentes de producción y gerentes de desarrollo humano.
3. Identificar los comportamientos críticos y las barreras externas. Para ellos es necesario analizar las estadísticas de accidentalidad o de riesgos profesionales de los últimos años, así como las características de los factoresde riesgos de acuerdo con los diagnósticos de las condiciones de trabajo y de salud de las áreas. A partir de la identificación de necesidades se priorizan los comportamientos críticos que se necesita modificar y el tipo de barreras que se requiere eliminar.
4. Formar a los líderes o facilitadores contextuales. Antes de pasar el momento de intervención que se propone el modelo, e indispensableformar al grupo de lideres en las herramientas administrativas y metodologías que hacen posible su implementación, así como el desarrollo de habilidades sociales que ayuden a integrar el seguimiento y la evaluación a la tarea de hacer y crecer el talento humano.}
5. Alinear los valores esenciales con el grupo de colaboradores. La clarificación y la concertación de los valores esenciales que orientanlas acciones dentro del modelo, son una manera efectiva de vencer las resistencias que se presentan en las primeras etapas de una proceso de cambio, sobre todo de promover la autogestión y el autocuidado en los trabajadores y mantener la sinergia entre las metas corporativas, las del grupo y las personales.
6. Traducir los comportamientos críticos a estándares de seguridad con la participacióndel equipo de trabajo. Una vez identificados los comportamientos críticos y eliminadas las barreras externas, estos se deben convertir a estándares de seguridad para poder monitorear el comportamiento que desea cambiar. Lo más importante de este proceso es la participación de las personas.
7. Definir estrategias para la retroalimentación, los reconocimientos y la disciplina. Los lideres y elequipo guía definen las estrategias más convenientes para hacer la retroalimentación positiva, manejas los procesos disciplinarios, cuando así se requiera, y dar los reconocimientos a las personas y grupos de trabajo que han logrado destacarse.
8. Definir la metodología para monitorear y medir el comportamiento del grupo y de los lideres. Ello implica determinar el alcance de las mediciones,establecer las actividades de los responsables, elaborar la tarjeta de observación de los comportamientos críticos y el cuestionario de evaluación del comportamiento de los lideres, también se define la frecuencia de las observaciones, un indicador de comportamientos seguros, la estrategia para el procesamiento de los datos, entre otros aspectos.
9. Calibrar a las observadores y determinar la línea...