Ensayo

Estrategia y Competitividad

CASO DE ESTUDIO:
OLAM INTERNATIONAL
1. ¿A qué se debía el éxito en el modelo de negocio de Olam durante su
crecimiento orgánico?
El éxito de Olam radicó básicamente en que contaba con un portafolio de
capacidades y recursos competitivos, tanto tangibles como intangibles, buscando
siempre articular las piezas centrales de su estrategia tales como el talentohumano, fortalezas financieras, tecnología, los sistemas de comunicación, las
relaciones con el gobierno alineados con su cadena de valor, lo cual le permitió
operar bajo un modelo de bajos costos y precios competitivos en el mercado. Su
estrecha relación con proveedores, productores, distribuidores y clientes le permitió
comprender al detalle su dinámica de operación y establecer una ventajacompetitiva en comparación con sus competidores. La incorporación de varios
productos en su portafolio y el abastecimiento de los mismos desde sus sitios de
origen, optimizaron la distribución de los costos, por otro lado, la constante
búsqueda de nuevos productos agrícolas para vender a sus clientes y el enfoque
diferenciador hacia los mercados emergentes acompañados del gerenciamiento delas operaciones y el riesgo le dio a Olam una ventaja distintiva.
2. ¿Cómo evaluar los tres pilares de crecimiento establecidos en la estrategia
futura de Verghese y cómo podrían afectar el modelo de negocio?
Los tres pilares de crecimiento de Olam fueron evaluados mediante el análisis
DOFA, con el objetivo de ponderar sus fortalezas y debilidades de los recursos y
competencias, así como susoportunidades comerciales y las amenazas externas
al bienestar proyectado hacia el futuro. Lo anterior afectaría el modelo de negocio
en la estrategia y los prospectos de negocio hacia la toma de decisiones, dado
que el diagnóstico DOFA, le permitió a Olam llevar sus fortalezas y capacidades
como base “guía” para la estrategia y articularlas de forma estructurada en cada
uno de sus modelos denegocio, en paralelo, corregir las debilidades que le
generaban restricciones en la capitalización de las oportunidades de mercado para
el crecimiento de sus ganancias. Lo anterior considerando que en la incursión de
Olam en nuevos servicios como proveedor de ingredientes, requería nuevas
capacidades (manufactura y seguridad alimentaria) y cambios en la cultura de la
empresa.

3. ¿Cómopodría Olam mantener el crecimiento del 16% a 20% en el CAGR,
como mantener líneas de crecimiento entre el 25% y 30% y ganar 10% en capital
para expansión?
Continuar con la filosofía de reducción de costos y precios competitivos, afinando
aún más el portafolio de recursos (innovación + R&D) y competencias existentes
para entregar valor a sus proveedores, al mismo proceso, a los canales dedistribución y finalmente a sus clientes. El proceso de afinación le permitirá a Olam
establecer barreras a sus competidores ante la persistencia de imitación e
implementación de sustitutos, adicional le permitirá desarrollar nuevas
capacidades y recursos para atender cuellos de botella en el entendimiento de
nuevas industrias para obtener los beneficios deseados.
4. Qué otros productos deberíaconsidera Olam para impulsar su crecimiento?
Todos aquellos productos que le permitan aprovechar las capacidades de sus
recursos financieros y organizacionales, tales como, su cultura, el potencial
gerencial y su capacidad tecnológica para buscar nuevas líneas de productos, su
inmensa capacidad logística de compra a miles de pequeños agricultores y
ganaderos en los países de África, Asia yAmérica; su capacidad logística de
despacho a casi cualquier parte del mundo; que ofrecen las mejores perspectivas
de crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventaja
competitiva.
5. Fue adecuado para Olam el ingresar al mercado de materias primas agrícolas
básicas como soya y trigo dada la presencia de grandes competidores en el
mercado como Burge, ADM y Cargill?
No se...