ensayo

Capítulo 2

2.1

Diagnóstico y marco teórico

Definición del problema.
2.1.1 Planteamiento preliminar del problema

Las actividades realizadas durante las prácticas fueron a partir de la liberación de
las Órdenes de Compra por parte de “El Cliente”. Cuando dichas órdenes se
liberaban, se comenzaba su administración y registro en su proyecto asignado. Se
lleva un control para darseguimiento incluyendo la solicitud de compra hacia
proveedores, monitorear la liberación de la solicitud, coordinar fechas de entrega,
entradas a almacén, instalación de los productos/servicios y su facturación.

Durante todo ese proceso se detectaron fallas en los procedimientos tanto
por parte de la empresa y sus departamentos, como por parte del cliente y fue
muy evidente el deterioro de larelación de ambos. Ya sea por factores internos o
externos, el ambiente laboral, la relación con el cliente, la productividad y los
resultados del servicio no son satisfactorios.

2.1.2 Justificación (propósito del área para solucionarlo)
En los últimos meses se han generado una serie de conflictos en relación al
cliente lo cual provoca una disminución en la productividad y deterioro en larelación con el cliente en general. El ambiente laboral, la relación con el cliente, la
productividad y los resultados del servicio no son los deseados. Esta situación
puede continuar deteriorándose así que se busca encontrar las verdaderas causas
para poder tomar acción y encontrar una solución. A esto lo llamaremos el
problema de toma de decisión ya que el tomador de decisiones tiene elobjetivo de
solucionar el problema y se encuentra ante la interrogante de las raíces de éste y
los posibles cursos de acción.

2.1.2 Antecedentes
La presente sección se basa en las juntas realizadas con los jefes directos (Ver
Apéndice A, B y C). Como fue mencionado en el capítulo anterior, uno de los
integrantes de la competencia directa es el FCC. Hace algunos meses el cliente
principaldecidió formar un grupo interno de especialistas que dieran soporte al
área FIS tomando personal de “La Empresa de Estudio”, creando así al FCC. Este
acontecimiento significó que el cliente se convirtiera a la vez competencia lo cual
dio comienzo a una forma de trabajar totalmente diferente.

Con la creación del FCC el cliente comenzó con una estrategia de insourcing
mediante la cual se haceresponsable de más actividades necesarias para el área
FIS en vez de solicitar el servicio completo que proporcionaba “La Empresa de
Estudio”. Una parte de dicha estrategia fue el realizar licitaciones con distintos
proveedores para la compra de equipo necesaria para llevar a cabo sus proyectos.
Antes, la empresa llevaba a cabo todo; servicio de consultoría, compra e
instalación de equipo,soporte y garantía de productos, mantenimiento,
programación. Ahora se encarga de la compra de equipo, algunas instalaciones y
de vez en cuando consultoría ya que ahora el FCC se encarga de dar soporte.

La nueva metodología está en etapa inicial así que el cliente tiene algunos
problemas referentes a la coordinación y organización de actividades para llevar a
cabo sus proyectos; dimensionaralcances, control de adquisiciones, compra de
productos nuevos (no probados anteriormente), e información no centralizada.
Todo esto tiene un impacto directo en la compañía ya que ahora se tiene que
coordinar con los proveedores del cliente, algunas responsabilidades y
definiciones de trabajo no están claras, las garantías y el soporte no están bien
definidos y hay menos poder de decisión.2.1.3 Síntomas medibles
Para poder hacer frente al problema de toma de decisión, se siguió la metodología
propuesta por Marketing Research (Hair, Bush, & Ortinau, 2003) en la cual

después de haber analizado los antecedentes y los objetivos del tomador de
decisiones, se procede a separar los síntomas de las causas.

El Principio del Iceberg (Hair, Bush, & Ortinau, 2003, pág. 67) declara que...