ENSAYO


 
Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 9Curso 2008/2009

En palabras de Hastings en 2005: “Estamos agradecidos de que Blockbuster no haya entrado cuatro años antes”.Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus tiendas a partir del 1 de enero de 2005. Blockbuster consideraba que sus competidores, sobretodo Netflix, estaban diferenciando su oferta de negocios de la de Blockbuster debido a la ausencia de multas por atraso en sus servicios ofrecidos. Este cambio en la estrategia de negocio tuvo un alto coste. Además de los 60 millones de dólares de costes de marketing e implementación del programa, Blockbuster decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multaspor atraso. Aunque las primeras señales sugerían que este programa produjo mayor tráfico y volúmenes de alquiler, este no compensó las pérdidas de ingresos ya que el ingreso básico por alquiler de películas sólo creció un 5 por ciento. Blockbuster empieza a responder a Netflix hacia el verano de 2003. Lo primero que hizo fue añadir en muchas de sus tiendas el concepto GameRush, que consistía enañadir a la venta y el alquiler videojuegos, videoconsolas y accesorios, y abrieron tiendas especializadas en juegos con el nombre de Gamestation. En 2007 vendieron todas estas tiendas, y se olvidaron del concepto GameRush, dejando sólo una pequeña presencia de juegos en sus tiendas. En agosto de 2004, Blockbuster introdujo un servicio de alquiler online, que empezó con 10almacenes y pronto llegó atener unos 50. Con su programa Total Access, los clientes podían devolver en una tienda la película que habían recibido por correo, y recibir un alquiler gratuito en la tienda. Ahora bien, muchas tiendas en régimen de franquicia se han negado a aplicar este plan. Además, Blockbuster tuvo que pagar cerca de 4 millones de dólares a Netflix por infringir una de sus patentes con la estructuración dela lista de vídeos. Se calcula que en 2009, Blockbuster ha logrado cerca de 3 millones de suscriptores a este servicio, aunque a un alto coste de adquisición. En los últimos años, la compañía no ha dejado de perder dinero: en 2003 perdió 805 millones de dólares;1.242 millones en 2004; 382 millones en 2005; y 74 millones en 2007.

Nuevas amenazas: el vídeo bajo demanda

Durante el desarrollo deNetflix, los analistas de la industria eligieron el vídeo bajo demanda como el siguiente éxito en vídeos para el hogar. El vídeo bajo demanda se consideró como la combinación dela programación de pago por visión, y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas y programas de televisión. La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta filmoteca en línea y luego vieranuna película en su televisor normal en pantalla completa, con formato de calidad DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pago por visión de alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la intervención de algunos significativos participantes bien financiados en la industria de medios, sugerían que un servicio de video a solicitudque integrara plenamente computadoras personales y televisión no era cuestión de “si pasaría” sino de “cuándo sería”.

Alternativas de vídeo bajo demanda
 Netflix había estado siguiendo el desarrollo del vídeo bajo demanda desde el inicio de la compañía, y Hastings clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era vídeo apoyado por publicidad. Al igual que lasrevistas, periódicos y redes estándar de televisión, esto incluía contenido que sería interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre ingresos potenciales por publicidad y costos de adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para apoyar estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido más común fuera vídeo generado por 
 
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