ensayo

Liderando el Cambio:
Por Qué los Esfuerzos de
Transformación Fracasan (*)

by John P. Kotter

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(*)
traducido de HBR
MARCH-APRIL 1995
(Traducción privada)

LIDERANDO EL CAMBIO: POR QUÉ LOS
ESFUERZOS DE TRANSFORMACIÓN
FRACASAN
por John P. Kotter
Durante la pasada década, vi a más de 100 compañías tratar de convertirse
significativamente en mejores competidores.Esto incluía a compañías grandes
(FORD) y pequeñas (Landmark Communications), compañías con sede en Estados
Unidos (General Motors) y en otros países (British Airways), corporaciones a punto de
quebrar (Eastern Airlines) y otras que tenían buenas ganancias (Bristol-Myers
Squibb). Estos esfuerzos caminaron bajo la guía de diferentes estandartes: gestión de
calidad total, reingeniería,calibración adecuada, reestructuración, cambio cultural y
cambio de frente. Pero, casi en cada uno de los casos, la meta básica fue la misma:
hacer cambios fundamentales en cómo se conducen los negocios con el fin de ayudar
a enfrentar un ambiente comercial nuevo y cada vez más desafiante.
Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos.
Otros, fueron un fracaso absoluto.La mayoría se sitúa en algún punto intermedio,
con una inclinación predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse
algunas lecciones que pueden ser interesantes y probablemente serán relevantes
para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante
la próxima década.
La lección más general que hay que aprender de los casos más exitosos es que elproceso de cambios atraviesa una serie de fases que, en total, usualmente requieren
de un lapso considerable de tiempo. El saltarse pasos sólo crea la ilusión de ir más
rápido y nunca produce resultados satisfactorios. Una segunda lección general es que
errores críticos en cualquiera de las fases tienen un impacto devastador,
desacelerando el ímpetu y anulando logros que han costado muchotrabajo
conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia en la renovación de organizaciones,
es que personas aún muy capaces cometen al menos un error.

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ERROR # 1: NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL
REAL SENTIDO DE URGENCIA
Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando algunos individuos o algún
grupo empieza a analizar la situación competitiva de la compañía, la posición en elmercado, el ámbito tecnológico y el desarrollo financiero. Ellos apuntan a la caída
potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia
quinquenal de los márgenes en un negocio medular es consumida, o la aparición de
un mercado del que todos parecían ignorar. Entonces, ellos encuentran vías para
comunicar esta información en un modo general y dramático, especialmenteen lo
que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes oportunidades. Este
primer paso es esencial, porque desde que el programa de transformación comienza,
requiere de la cooperación agresiva de muchos individuos. Sin motivación, la gente
no estará dispuesta a ayudar y el esfuerzo no tendrá ningún destino.
Comparado con otras etapas del proceso de cambio, la fase 1 puedeparecer fácil. No
lo es. Bueno, más del 50% de las compañías que he visto, han fracasado en esta
primera etapa. ¿Cuáles son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos
menosprecian lo difícil que puede ser sacar a la gente de su confort. Algunas veces
ellos realzan, a grandes rasgos, lo exitosos que han sido en aumentar la urgencia.
Algunas veces carecen de paciencia: "basta depreliminares, vamos al grano". En
muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse. Se
preocupan de que empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la moral
caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de los
negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique y que
sean maldecidos por haber creado esta...