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ALTA GERENCIA > INNOVACION

“La innovación

genera riqueza”
Según Gary Hamel, uno de los más prestigiosos especialistas en estrategia, las empresas deben desafiar las premisas de la gestión y experimentar con nuevos principios. A fin de alentar la creatividad en el management, este año planea inaugurar un laboratorio en Londres.

Entrevista de Des Dearlove

Des Dearlove es editor de TheFinancial Times Hadbook of Management y cofundador de Suntop Media.

Foto: Sadsac/APF Suma

Un gurú influyente

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a revista The Economist lo describió como “el principal gurú en estrategia del mundo”, y Peter Senge, del MIT, como “el pensador en estrategia más influyente”. Gary Hamel es profesor invitado de la cátedra de Gestión Estratégica e Internacional en la London Business School,presidente de la consultora Strategos y director del Woodside Institute. Es autor, junto con C. K. Prahalad, de la aclamada obra Competing for the Future (1996). Su último libro, Leading the Revolution (2002), también se convirtió en un best seller. Desde 1985 publicó más de una docena de artículos en la Harvard Business Review. Cuatro de ellos recibieron el premio a la excelencia otorgado porMcKinsey. También escribió para las revistas Fortune y Fast Company, y los diarios The Wall Street Journal y Financial Times. Hamel es miembro de la Global Business Network y del Foro Económico Mundial.

a piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. “Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la únicamanera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica. “Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.” Claro que esto no es nuevo. Hace varios años queHamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa nofueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen. Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como elanálisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón. Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y quebusca comprender la innovación en las ideas de negocios. A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por

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V.8 / TREND MANAGEMENT 5 / JUN-JUL 2006

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“Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demandade los ejecutivos para que las respaldaran.”
los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay...