ENSR

510-S11
REV. 27 DE MAYO, 2004

DAVID B. GODES

ENSR International
«Entonces, ¿quién ha conseguido el proyecto?», preguntó Bob Petersen, presidente y consejero
delegado de ENSR International. Se estaba cansando de hacer una y otra vez la misma pregunta. Eran
las 4:30 de la tarde del viernes 15 de diciembre de 2000 y la empresa estaba preparada para registrar
unos resultados decepcionantespor segundo año consecutivo. Se recostó en la silla, se puso el
auricular del teléfono en la oreja derecha y volvió a preguntar: «Me refiero al proyecto de Westchem1.
¿Te has enterado de quién ha conseguido el contrato?». Kathy Anderson, vicepresidenta primera de
ventas y marketing se encontraba en un teléfono de pago de la terminal C del aeropuerto O’Hare en
Chicago. Durante los últimosmeses había estado viajando sin cesar en un esfuerzo por establecer
relaciones más sólidas con los principales clientes de la empresa de consultoría medioambiental.
«Hughes-Hailey, creo», dijo. Debido al poco movimiento de las ventas y la perspectiva de otro
mercado poco activo en 2001, Petersen y su equipo estaban empezando a pasar apuros. ENSR
acababa de ser adquirida, en una operaciónorganizada por la dirección, por Wingate Partners, una
empresa de capital riesgo de Texas. Los nuevos propietarios pensaban que los beneficios podían y
debían mejorarse significativamente. ENSR llevaba un tiempo persiguiendo este lucrativo proyecto
de Westchem, pero su principal rival, Hughes-Hailey, parecía mejor encarrilado durante las últimas
semanas. Por tanto, la pérdida del proyecto no les cogíapor sorpresa. Aun así, la noticia no era
buena. «Ya basta. Tenemos que ponernos a discurrir todos juntos el modo de salir de esta situación.
Con lo que trabajamos debería irnos mejor de lo que nos va.» Anderson podía detectar la frustración
en la voz de Petersen. «Bob, a lo mejor la respuesta no está en trabajar más, sino en empezar a
trabajar con más inteligencia. Nos vemos el lunes por lamañana.»
Petersen colgó el teléfono, miró los informes que poblaban su mesa y pensó en cómo reaccionaría
el equipo el lunes por la mañana. Cada lunes de los últimos seis años, Anderson, el director
financiero Ed Bernice, el vicepresidente primero de recursos humanos Bob Kelleher, el presidente de
operaciones norteamericanas Bob Weber y él se reunían para analizar los principales problemas queafrontaba la empresa. El informe mostraba claramente que habían mejorado poco en la utilización de
su recurso más importante: los consultores. Mucho menos claro era el modo en que deberían
reaccionar ante esto. No estaba convencido de que «trabajar con más inteligencia» fuera suficiente
para arreglar las cosas. Le preocupaba que pudiera haber llegado la hora de tomar algunas decisiones
másdifíciles. De hecho, ya había hablado con Kelleher y Bernice sobre la posibilidad de despedir a
gente a fin de alcanzar los objetivos de beneficios.

1 Con excepción del Anexo 4, se han cambiado los nombres de los clientes y competidores de ENSR en todo el caso.

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El caso de LACC número510-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-503-075. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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ENSR International

Antecedentes de la empresa
ENSR International tenía su sede central en Westford, Massachusetts, y prestaba un amplio
conjunto de servicios de consultoría medioambiental. La empresa contaba con setenta oficinas, entre...