Entrevista de Negocios

Competing on Analytics
A lo largo de esta entrevista, Thomas Davenport describe los requisitos previos y las cinco etapas de la competitividad basada en el análisis avanzado.
El artículo de Thomas Davenport “Competing on Analytics” publicado por Harvard Busines Review en 2006 fue el que más éxito obtuvo ese año entre los lectores de la publicación. Para escribirlo, Davenport, The President’sDistinguished Professor en Gestión Empresarial y Tecnologías de la Información en Babson College, analizó las características de más de 50 empresas líderes que ya se han comprometido a utilizar análisis cuantitativos basados en hechos.
¿Cuáles fueron las claves del éxito de este artículo en la edición de enero de 2006 de Harvard Business Review? Hemos hecho esta pregunta a su autor y junto a élhemos analizado qué otros aspectos de su investigación recoge su libro “Competing on Analytics: The New Science of Winning” .
En él, Davenport, uno de los 10 “maestros de la nueva economía” según la revista CIO, nos cuenta qué ha aprendido a lo largo de estos años y cuáles son las ventajas que las compañías pueden obtener de su investigación.
¿Cuáles son las 3 conclusiones de su investigaciónque más destacaría?
DAVENPORT: La primera, que no sorprenderá a la mayoría de los lectores de SASCOM España, es que, finalmente, las compañías y organizaciones están sacando partido a sus bases de datos.Tras acumular dichos datos durante años y darse cuenta de que necesitaban mejorar su capacidad transaccional, muchas organizaciones han llegado a un punto en el que piensan: “de acuerdo, no tenemosmás excusas; tenemos que empezar a gestionar nuestro negocio de una manera diferente, basándonos en nuestros datos”.
La segunda conclusión es que toda compañía puede mejorar sus capacidades analíticas. Y esto realmente es el mayor aprendizaje que se puede llevar el lector de este artículo. No creo que nadie se haya parado a pensar en esto antes: el análisis avanzado puede llegar a ser una parteintegral de la estrategia de negocio.
La tercera muestra que se necesita algo más que datos y tecnología para llegar a competir en análisis avanzado. Los factores diferenciales tienden a ser humanos, como por ejemplo: el liderazgo, la pasión, las habilidades y las relaciones; aspectos que, creo, han sido desatendidos en las investigaciones sobre Business Intelligence de los últimos años. Lascompañías que cuentan con una alta sofisticación analítica suelen contar con empleados altamente cualificados trabajando para ellas. Esto no creo que sea casual.
¿Qué necesita hacer una compañía antes de poder competir en análisis avanzado?
DAVENPORT: Hay dos requisitos previos fundamentales. Uno es el humano y otro es el técnico. El requisito humano consiste en que la compañía necesita tenerlíderes que aprecien y entiendan lo que significa competir en análisis avanzado y que estén dispuestos a hacerlo. El requisito técnico se basa en disponer de datos de alta calidad, integrados y limpios. Una de las razones por la que las compañías han aumentado su interés en este ámbito es porque finalmente tienen acceso a todos esos datos mediante sistemas ERP, informes Web, sistemas de punto de venta yotros. Hoy en día, las herramientas que SAS y otras compañías proporcionan para las tareas de integración y limpieza de datos son cada vez mejores.
¿Partiendo de esa base, cuáles son las etapas necesarias para adquirir las más avanzadas capacidades analíticas?
DAVENPORT: La primera etapa la denomino “analíticamente dañado” que significa que un defecto de base está haciendo imposible que lacompañía aproveche al máximo su potencial analítico: bien porque los ejecutivos no le prestan la atención necesaria, bien porque hay un mal manejo de los datos, o bien porque existen demasiados silos de datos en la compañía, no se está aprovechando la información almacenada.
La segunda etapa es la que se suele conocer como “las mejores prácticas de Business Intelligence”, que significa que hay...