Entrevista Eli
Páginas: 8 (1778 palabras)
Publicado: 5 de junio de 2014
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ELI GOLDRATT- El creador de la teoría de las restricciones:
El gurú de lo obvio
Domingo 5 de marzo de 2006
Su método, que exhorta a revaluar las prácticas de administración, ha ayudado a miles de compañías a generar
suculentas utilidades. El 23 de marzo dictará unseminario en Chile.
María Cristina Silva M.
"Enseñarle a la gente a pensar". Esa fue la meta de vida que se impuso Eli Goldratt cuando todavía no tenía 20 años, y
que ha orientado toda su trayectoria profesional.
Ese ambicioso desafío ayuda a entender por qué este doctor en física de origen israelí se convirtió en un autor de
best-sellers en el área de los negocios, con libros basados en elsentido común que guían a los gerentes a sacar sus propias
conclusiones sobre la correcta gestión.
El experto ha ayudado a miles de compañías de todo el mundo a encontrar la simplicidad inherente a los sistemas
productivos complejos, lo que se ha traducido en mayor productividad y, a la larga, mayores utilidades. Goldratt exhorta a
los administradores a examinar y revaluar sus prácticas denegocios, lo que les permite dejar atrás el "mundo de los
costos" e introducirse en el del "throughput" (rendimiento).
Sus recomendaciones han sido aplicadas por grandes corporaciones como General Motors, Procter & Gamble, Philips,
Boeing, British Airways y AT&T. El servicio de inteligencia de Israel (Mossad) y el Departamento de Defensa de Estados
Unidos también las han seguido.
El próximojueves 23 de marzo, en el Ritz-Carlton, Eli Goldratt dictará el seminario "Visión Viable", organizado por la
Facultad de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo.
"Visión viable significa llevar a tu compañía, en menos de 4 años, a tener una utilidad anual neta igual a las ventas
anuales actuales. Cualquier gerente te dirá que es imposible, pero hemos trabajado con miles de compañías y en el 80%de los casos es posible", dice el gurú.
Teoría de las restricciones
Su principal contribución a la administración, la Teoría de Restricciones (TOC, Theory of Constrains), parte de la base de
que cualquier organización es un sistema, y no un conjunto de elementos descoordinados o inconexos entre sí.
05/03/2006 11:58 a.m.
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Un ejemplo simple de sistema es una cadena: conjunto de eslabones que, si se tiran desde los extremos, producen
resistencia. Esta última es producto de la interacción de todos los eslabones, pero en realidad depende de solo uno de
ellos: el más débil. Esto mismo ocurre en todos los sistemas, incluidas las empresas: una compañía no puede generar más
utilidades quelo que le permite su eslabón más débil o restricción.
El desafío, entonces, es administrar la restricción y explotarla de la mejor manera posible, lo que permitirá administrar
mejor la organización como un todo.
Las restricciones de las empresas no son sus recursos físicos, sino la forma cómo éstos son administrados. Goldratt pone
el ejemplo de una empresa manufacturera que cuenta conmúltiples máquinas que producen piezas, las cuales deben ser
procesadas por una maquinaria particular. La compañía sólo cuenta con un ejemplar de esta sofisticada y cara máquina,
que aunque funciona a toda su capacidad durante los tres turnos diarios, no alcanza a procesar todas las piezas al ritmo en
que éstas se van produciendo. Por ello, su funcionamiento actúa como cuello de botella o restricciónque impide aumentar
la productividad de la planta.
Una forma de administrar esta restricción sería disminuir el tiempo que la máquina está detenida -como mantención y
horas de colación-, para lo cual habría que negociar con técnicos y sindicatos.
Las restricciones mayores y más frecuentes se relacionan con las creencias que están detrás de las políticas de
producción.
-¿Cuáles son los...
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ELI GOLDRATT- El creador de la teoría de las restricciones:
El gurú de lo obvio
Domingo 5 de marzo de 2006
Su método, que exhorta a revaluar las prácticas de administración, ha ayudado a miles de compañías a generar
suculentas utilidades. El 23 de marzo dictará unseminario en Chile.
María Cristina Silva M.
"Enseñarle a la gente a pensar". Esa fue la meta de vida que se impuso Eli Goldratt cuando todavía no tenía 20 años, y
que ha orientado toda su trayectoria profesional.
Ese ambicioso desafío ayuda a entender por qué este doctor en física de origen israelí se convirtió en un autor de
best-sellers en el área de los negocios, con libros basados en elsentido común que guían a los gerentes a sacar sus propias
conclusiones sobre la correcta gestión.
El experto ha ayudado a miles de compañías de todo el mundo a encontrar la simplicidad inherente a los sistemas
productivos complejos, lo que se ha traducido en mayor productividad y, a la larga, mayores utilidades. Goldratt exhorta a
los administradores a examinar y revaluar sus prácticas denegocios, lo que les permite dejar atrás el "mundo de los
costos" e introducirse en el del "throughput" (rendimiento).
Sus recomendaciones han sido aplicadas por grandes corporaciones como General Motors, Procter & Gamble, Philips,
Boeing, British Airways y AT&T. El servicio de inteligencia de Israel (Mossad) y el Departamento de Defensa de Estados
Unidos también las han seguido.
El próximojueves 23 de marzo, en el Ritz-Carlton, Eli Goldratt dictará el seminario "Visión Viable", organizado por la
Facultad de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo.
"Visión viable significa llevar a tu compañía, en menos de 4 años, a tener una utilidad anual neta igual a las ventas
anuales actuales. Cualquier gerente te dirá que es imposible, pero hemos trabajado con miles de compañías y en el 80%de los casos es posible", dice el gurú.
Teoría de las restricciones
Su principal contribución a la administración, la Teoría de Restricciones (TOC, Theory of Constrains), parte de la base de
que cualquier organización es un sistema, y no un conjunto de elementos descoordinados o inconexos entre sí.
05/03/2006 11:58 a.m.
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Un ejemplo simple de sistema es una cadena: conjunto de eslabones que, si se tiran desde los extremos, producen
resistencia. Esta última es producto de la interacción de todos los eslabones, pero en realidad depende de solo uno de
ellos: el más débil. Esto mismo ocurre en todos los sistemas, incluidas las empresas: una compañía no puede generar más
utilidades quelo que le permite su eslabón más débil o restricción.
El desafío, entonces, es administrar la restricción y explotarla de la mejor manera posible, lo que permitirá administrar
mejor la organización como un todo.
Las restricciones de las empresas no son sus recursos físicos, sino la forma cómo éstos son administrados. Goldratt pone
el ejemplo de una empresa manufacturera que cuenta conmúltiples máquinas que producen piezas, las cuales deben ser
procesadas por una maquinaria particular. La compañía sólo cuenta con un ejemplar de esta sofisticada y cara máquina,
que aunque funciona a toda su capacidad durante los tres turnos diarios, no alcanza a procesar todas las piezas al ritmo en
que éstas se van produciendo. Por ello, su funcionamiento actúa como cuello de botella o restricciónque impide aumentar
la productividad de la planta.
Una forma de administrar esta restricción sería disminuir el tiempo que la máquina está detenida -como mantención y
horas de colación-, para lo cual habría que negociar con técnicos y sindicatos.
Las restricciones mayores y más frecuentes se relacionan con las creencias que están detrás de las políticas de
producción.
-¿Cuáles son los...
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