Entrevista Vijay Govindarajan

Management Herald . El mejor socio para el avance de su conocimiento

Abril 2006

Entrevista Exclusiva
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Vijay Govindarajan

Vijay Govindarajan es Profesor de Negocios Internacionales en TUC School of Business at Dartmouth College.

Las 10 reglas para los innovadores
estratégicos
Aun las compañías globales con modelos de negocio exitosos, llegan al techo de su crecimiento. Eso es lo que hace alas industrias emergentes tan atractivas. Vijay Govindarajan y Chris Trimble, en su reciente libro 10 Rules for Strategic Innovators [10
reglas para los innovadores estratégicos], argumentan que la supervivencia de cada organización depende de experimentos
estratégicos en nuevos mercados. Y revelan cómo se equivocan las compañías en el camino que va de la idea a la ejecución.

Introducción alpensamiento de Vijay Govindarajan
El mercado hoy en día se caracteriza por cambios rápidos y exponenciales. Los clientes
cuentan con mayor poder de mercado, y sus necesidades cambian rápidamente al alargarse la vida en el mundo desarrollado o mejorar en el mundo en desarrollo. Estos cambios
afectan nuevas y viejas industrias, ya sean de alta o baja tecnología, de manufactura o de
servicios. Comoresultado, los ejecutivos se encuentran continuamente reinventando sus
estrategias.
La innovación estratégica procede con experimentos estratégicos -nuevos negocios con
un alto potencial de crecimiento- que examinan la viabilidad de modelos de negocio aun
no probados. Estos experimentos cuentan con diez características:
S 1. Tienen un muy alto potencial de crecimiento de los ingresos.
S 2. Apuntan aindustrias emergentes o pobremente definidas creadas por

cambios no lineales en la industria.
S 3. Prueban nuevos modelos de negocios aún no experimentados.
S 4. Se salen de la definición de negocios ya comprobada por la corpora-

ción y sus presunciones acerca de cómo los negocios tienen éxito.
S 5. Apalancan algunos de los recursos y habilidades existentes de la cor-

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poración apartedel capital; no se tratan de simples inversiones financieras.
6. Requieren de la corporación para desarrollar nuevos conocimientos y
habilidades.
7. Revolucionan la definición del negocio más que crear valor de manera
incremental en el negocio principal.
8. Involucran múltiples dimensiones de incertidumbre a través de múltiples funciones.
9. Dan pérdida por un largo período de tiempo y, por tanto,son caros
como para repetir.
10. Son difíciles de evaluar. La retroalimentación es tardía y ambigua.

Dada esta lista de características uno se preguntaría por qué una compañía intentaría algo
tan riesgoso, demandante y complejo. A medida que un negocio madura, el crecimiento
inevitablemente se hace más difícil. El potencial de crecimiento de cualquier modelo de
negocio eventualmente sedeteriora.
Por supuesto, inversores y analistas en Wall Street aún demandan tasas de crecimiento de
dos dígitos de casi todas las compañías. Sin el crecimiento, el progreso en las carreras de
los empleados se paraliza, las organizaciones se opacan y su competitividad lo padece.
Los altos directivos pueden pagar para salir del escollo a través de adquisiciones audaces, pero la estrategia raramente beneficiaa inversores, clientes, o hasta a empleados en
el largo plazo. Generar crecimiento desde la propia empresa (crecimiento orgánico) es la estrategia más sana y difícil. A medida que las compañías envejecen y las
industrias maduran, el crecimiento en mercados establecidos viene sólo a costa de
otros competidores ya afianzados, y nunca es fácil adquirir una porción del mercado. Entonces, la innovaciónestratégica rápidamente se convierte en la opción más
atractiva. Desarrollar esta capacidad es crítico. Las compañías que ejecutan exitosamente la innovación estratégica pueden brindar un crecimiento exponencial y
generar ciclos de vida totalmente nuevos.
Las compañías que desarrollan su capacidad de innovación estratégica a temprana edad deslumbran a inversores con crecimiento sostenido y...