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Factores de éxito y
fracaso en un proyecto informático

Por Guillermo Ahumada, Enterprise Applications Senior Manager de Consulting de Deloitte







Seguramente muchas empresas, ya sea a nivel de clientes o consultoría se habrán preguntado alguna vez: ¿Qué hicimos mal? ¿Por qué el proyecto se nos escapó de las manos? ¿Pudimos haber hecho algo en la ruta crítica para evitar unretraso inesperado? Y por cierto, también habrán encontrado una infinidad de respuestas, sin embargo, los factores habitualmente se repiten.




En general un proyecto se considera fuera de la planeación original o camino a serlo cuando alguno de los factores críticos de éxito asociados respecto de alguno de sus ‘entregables’ se ven afectados y se observa en éstos que se ha perdido laposibilidad de manejarlos o redireccionarlos sin un alto impacto.

Los motivos por los cuales un proyecto ha caído en esta situación de descontrol, pueden buscarse o ser enfocados en factores humanos, estructurales o de administración, los que pueden estar presentes incluso desde antes de iniciar el proyecto.

Algunos de éstos son:
• Fallas en la venta. En esta fase del proceso es muy importanteestablecer en todo momento un manejo de expectativas claras entre el cliente y el proveedor del servicio, en sus diferentes ámbitos. Es relevante, además, mostrar la transparencia necesaria para mantener informadas a las partes de los impactos y temas de seguimiento permanente que pueden ser encontrados durante el proyecto. Estos pueden ir desde aspectos operativos, a netamente técnicos. Siempre esmejor comentarlos y clarificarlos al inicio. Es posible que, producto de esta interacción, esta parte del proceso demore en concretarse, sin embargo, se agradecerá al momento de avanzar en las siguientes fases del proyecto.


• Fallas en las competencias esenciales del equipo de proyecto. Además de que los recursos dispongan de los conocimientos técnicos necesarios, son esenciales la actitud,proactividad y habilidad para aplicarlos a un fin específico. El cliente siempre esperará que el primer paso lo dé el área de consultoría. Estar preparado para ello ayudará significativamente a liderar y conducir el proyecto de una manera más exitosa.
• Fallas en los recursos básicos necesarios. La sala de proyecto, el espacio físico, el proyector, las salas de reuniones, la infraestructuratecnológica necesaria en general y el presupuesto, entre otros, son recursos básicos. Si el proyecto es de implementación de un ERP, un recurso básico es el software mismo en el momento exacto y su performance, considerándolo como la herramienta sobre la que se soportarán las funcionalidades del negocio que se desea implementar.
• Fallas en la metodología. Un proyecto que no cuenta con una metodologíade trabajo, generalmente va avanzando en forma desestructurada en función de la generación de productos preparados, momentos antes de ser entregados para su puesta en escena; o en otras palabras, para su habilitación operativa sin haber sido probados. Hoy en día, gran parte de los ERP de clase mundial, han avanzado muy fuerte en tener un roadmap de productos claros y sus aceleradores asociados(‘entregables’), con planes de trabajo y documentación pre-establecida, que hacen que el desafío mayor sea que el proyecto (gerencia, consultores y cliente) esté previamente empapado en su existencia y uso.
• Fallas en la administración del proyecto. Desde el punto de vista del jefe de proyecto, líder o gerente, de cualquiera de las partes, éste debe ser designado considerando que cualquiera sea laenvergadura de la iniciativa, se trata de un desafío de alto impacto en su conducción y éxito. En algunos casos se opta por incorporar a un experimentado profesional, que incluso puede ser externo a la organización. En otros, podrá ser un primerizo que viene haciendo una buena carrera en la compañía. Cualquier opción será válida si al final de este desafío, los resultados en tiempo, costo,...