Equipos Virtuales
Páginas: 19 (4749 palabras)
Publicado: 6 de agosto de 2012
Cómo dirigir equipos virtuales
Frank Siebdrat
Consultor del Boston Consulting Group en Múnich.
Martin Hoegl
Titular de la Cátedra de Liderazgo y Gestión de Recursos Humanos en la WHU-Otto Beisheim School of Management en Vallendar (Alemania).
Holger Ernst
Titular de la Cátedra de Tecnología y Gestión de la Innovación en la WHU-Otto Beisheim School of Management.
Los equiposdispersos pueden obtener mejores resultados que los grupos que se hallan en un mismo espacio físico. No obstante, para tener éxito, la colaboración virtual se debe gestionar de un modo específico.
20
harvard deusto business review
CóMO dIRIGIR eqUIpOS VI RTUALeS
L
os equipos son los elementos básicos de una orga nización: proporcionan a las empresas los medios necesarios paracombinar las diferentes habilidades, ta lentos y perspectivas de un grupo de individuos con el fin de lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los directivos solían ubicar en el mismo lugar a los miem bros de los equipos debido a los elevados grados de in terdependencia inherentes al trabajo en equipo. En los últimos años, sin embargo, ha aumentado el número de empresas que están empezandoa organizar los pro yectos a kilómetros de distancia, con equipos formados en cada vez mayor medida por personas que se hallan en ubicaciones geográficamente dispersas, que provie nen de contextos culturales variados, que hablan idio mas distintos y que se han criado en países diferentes con sus propios sistemas de valores. En los últimos diez años, diversos estudios han inves tigado lasdiferencias en el rendimiento entre los equi pos presenciales y los equipos dispersos, dando por sen tado que los miembros de estos últimos nunca se reu nían en persona y que los miembros de los primeros tra bajaban juntos en la misma oficina durante un proyecto. Sin embargo, la dispersión es una cuestión no sólo de grado, sino también de cualidad. La mayoría de los equi pos presentan algún tipode dispersión en alguna medi da. Pueden estar separados espacialmente (desde “al otro
A los equipos distribuidos geográficamente se les suele denominar habitualmente equipos “virtuales”, pero esa etiqueta resulta en cierto modo poco apropiada, ya que estos grupos son muy reales en lo que respecta al trabajo que pueden llegar a realizar
lado del pasillo” hasta “esparcidos por todo el mundo”),estar separados temporalmente (abarcando diferentes husos horarios), ser desiguales en términos de configu ración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y ser culturalmente diferentes. Y, tal como estudios anteriores han mostrado repetidamente, inclu so el menor grado de dispersión, como trabajar en plan tas diferentes en el mismo edificio, puede afectar en gran medida a lacalidad de la colaboración. En nuestro propio estudio, hemos investigado el ren dimiento de 80 equipos de desarrollo de software con di ferentes grados de dispersión, incluyendo algunos con miembros en ciudades, países o continentes diferentes (véase el cuadro 2). Este tipo de equipos distribuidos geográficamente se suelen denominar habitualmente equipos “virtuales”, pero esa etiqueta resultaen cierto modo poco apropiada, ya que estos grupos son muy rea les en lo que respecta al trabajo que pueden llegar a rea lizar. Descubrimos que los equipos virtuales ofrecen grandes oportunidades a pesar de los retos de gestión que plantean. De hecho, si se implementan los proce sos adecuados, los equipos dispersos pueden lograr re sultados significativamente mejores que sus homólogospresenciales.
Cuadro 1
La pregunta clave
¿Qué deben saber los directivos sobre los equipos virtuales?
Algunas conclusiones • el efecto global de la dispersión (personas que trabajan en lugares diferentes) no es necesariamente perjudicial, sino que depende más bien de los procesos relacionados con las tareas de un equipo, incluidas aquéllas que contribuyen a coordinar el trabajo y a garantizar que...
Frank Siebdrat
Consultor del Boston Consulting Group en Múnich.
Martin Hoegl
Titular de la Cátedra de Liderazgo y Gestión de Recursos Humanos en la WHU-Otto Beisheim School of Management en Vallendar (Alemania).
Holger Ernst
Titular de la Cátedra de Tecnología y Gestión de la Innovación en la WHU-Otto Beisheim School of Management.
Los equiposdispersos pueden obtener mejores resultados que los grupos que se hallan en un mismo espacio físico. No obstante, para tener éxito, la colaboración virtual se debe gestionar de un modo específico.
20
harvard deusto business review
CóMO dIRIGIR eqUIpOS VI RTUALeS
L
os equipos son los elementos básicos de una orga nización: proporcionan a las empresas los medios necesarios paracombinar las diferentes habilidades, ta lentos y perspectivas de un grupo de individuos con el fin de lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los directivos solían ubicar en el mismo lugar a los miem bros de los equipos debido a los elevados grados de in terdependencia inherentes al trabajo en equipo. En los últimos años, sin embargo, ha aumentado el número de empresas que están empezandoa organizar los pro yectos a kilómetros de distancia, con equipos formados en cada vez mayor medida por personas que se hallan en ubicaciones geográficamente dispersas, que provie nen de contextos culturales variados, que hablan idio mas distintos y que se han criado en países diferentes con sus propios sistemas de valores. En los últimos diez años, diversos estudios han inves tigado lasdiferencias en el rendimiento entre los equi pos presenciales y los equipos dispersos, dando por sen tado que los miembros de estos últimos nunca se reu nían en persona y que los miembros de los primeros tra bajaban juntos en la misma oficina durante un proyecto. Sin embargo, la dispersión es una cuestión no sólo de grado, sino también de cualidad. La mayoría de los equi pos presentan algún tipode dispersión en alguna medi da. Pueden estar separados espacialmente (desde “al otro
A los equipos distribuidos geográficamente se les suele denominar habitualmente equipos “virtuales”, pero esa etiqueta resulta en cierto modo poco apropiada, ya que estos grupos son muy reales en lo que respecta al trabajo que pueden llegar a realizar
lado del pasillo” hasta “esparcidos por todo el mundo”),estar separados temporalmente (abarcando diferentes husos horarios), ser desiguales en términos de configu ración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y ser culturalmente diferentes. Y, tal como estudios anteriores han mostrado repetidamente, inclu so el menor grado de dispersión, como trabajar en plan tas diferentes en el mismo edificio, puede afectar en gran medida a lacalidad de la colaboración. En nuestro propio estudio, hemos investigado el ren dimiento de 80 equipos de desarrollo de software con di ferentes grados de dispersión, incluyendo algunos con miembros en ciudades, países o continentes diferentes (véase el cuadro 2). Este tipo de equipos distribuidos geográficamente se suelen denominar habitualmente equipos “virtuales”, pero esa etiqueta resultaen cierto modo poco apropiada, ya que estos grupos son muy rea les en lo que respecta al trabajo que pueden llegar a rea lizar. Descubrimos que los equipos virtuales ofrecen grandes oportunidades a pesar de los retos de gestión que plantean. De hecho, si se implementan los proce sos adecuados, los equipos dispersos pueden lograr re sultados significativamente mejores que sus homólogospresenciales.
Cuadro 1
La pregunta clave
¿Qué deben saber los directivos sobre los equipos virtuales?
Algunas conclusiones • el efecto global de la dispersión (personas que trabajan en lugares diferentes) no es necesariamente perjudicial, sino que depende más bien de los procesos relacionados con las tareas de un equipo, incluidas aquéllas que contribuyen a coordinar el trabajo y a garantizar que...
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