Errores En El Cambio

Los errores más frecuentes que, según JOHN P. KOTTER,
son cometidos e implican desperdicio de recursos
empleados decepcionados y fracaso del cambio

1) PERMITIR UN EXCESO DE COMPLACENCIA:

Empezar el proceso sin antes infundir un sentido suficientemente intenso de premura en todos los participantes: gerentes, facilitadores y también en los empleados. Este error es fatal dado que loscambios
jamás logran sus objetivos en ambitos de complacencia. Según Ko tter existen experiencias de líderes organizacionales visionarios capaces de entender y prevenir las diferentes oportunidades, riesgos y problemas futuros que pondrán a prueba las diferentes situaciones de cambio, según él no todos tienen esa visión y por lo tanto están complacidos con lo que hacen, podrá despedirseles,cambiarlos de tarea, empujarlos hacia el cambio, pero aún así tomará tiempo lograr la transformación y justamento eso es lo que necesitan lo que necesita la competencia para lograr lo que nosotros no logramos por la complacencia.Los “obstruccionistas” internos se encargan de desbaratar nuestras ideas de cambio, funcionan como francotiradores de los proyectos. Según Kotter más de una experienciapermite comprobar como los propios trabajadores carentes de premura y ciegos ante la experiencia del entorno, sofocan la capacidad de cambio de su propia organización.yFinalmente el exceso de éxitos pasados, la ausencia de crisis visibles las bajas normas de desempeño, la retroalimentación insuficiente por parte de grupos externos y otras cosas, se traducen en: “Sí, tenemos nuestros problemas, pero noson tan terribles, y estoy haciendo mi tra bajo bien”.

2) NO CREAR UNA COALICION CONDUCTORA LO SUFICIENTEMENTE PODEROSA:

Se dice que si el gerente máximo no se ocupa personalmente de propiciar el cambio éste no se producirá. De lo que se trata no es solamente de esto, sino de constituir un equipo de trabajo de la cantidad de personas que sean necesarias (5, 10, 20, 50, etc.), que seconviertan en los portadores de las nuevas ideas del cambio. Debe tratarse de personas talentosas, con el suficiente prestigio organiza-cional, carismáticas, etc. Los individuos solos resultan incapaces para eliminar la inercia y las tradiciones existentes, aunque posean todos esos atributos, rara vez lograrán convencer a todos. Un equipo trans- formador posee una fuerza, un poder, inestimable y ellossí pueden. Los esfuerzos carentes de una coalición conductora suficientemente fuerte podrán lograr transformaciones aparentes en el corto plazo pero
aquellos esfuerzos en nuevos proyectos de reingeniería, planes de ca-
lidad total, cambios estructurales, etc., se verán frenados e inclusive
bortados como consecuencia de que se impondrán las tradiciones
los intereses personales de corto plazo,en fin aplicarán una resistencia
pasiva y generarán mayor burocracia que la que antes existía.
En ámbitos de inercia generalizada parece indicado que el equipo sea
dirigido por un gerente de alto nivel dado que en muchas ocasiones, y precisamente en semejante ámbito de trabajo, se llega a subestimar la fuerza del trabajo en equipo y la importancia de una coalición conduc- tora bien fuerte.Esto es particularmente previsible en organizaciones
en las cuales las transformaciones no son frecuentes o que llevan demasiado tiempo sin efectuarlas.

3) SUBESTIMAR EL PODER DE LA VISION:

La premura y el equipo de trabajo constituyen una condición necesaria
mas no suficiente para el cambio fundamental. De todas las transfor-
maciones sensatas, ninguna resulta ma eficaz que aquellaque se lo-
gra mediante una visión.
La visión permite alinear al equipo, es aceptada por grandes masas
de trabajadores, orienta hacia la acción exitosa, hacia los sueños de
hacer las cosas de una mejor forma.
Sin una visión, podría lograrse una gran confusión entre proyectos sin
estar bien definidos, objetivos insensatos que pueden llevarnos a cual-
quier parte menos a dónde queremos...