Escuelas Totales

Escuelas totales

Michael Fullan y Andy Hargreaves*

Vale la pena luchar por no permitir que las organizaciones sean negativas por omisión, y por que sean positivas deliberadamente. Si cambiar al maestro incluye cambiar a la persona que es, necesitamos saber cómo cambiar a las personas. Ninguno de nosotros es un ser aislado. No nos desarrollamos en una isla. Nos desarrollamos en nuestrasrelaciones, especialmente las que tenemos con otros que son significativos para nosotros. Esos otros significativos actúan como una suerte de espejo para el desarrollo de nuestra personalidad. Si en nuestro lugar de trabajo hay personas que nos importan, y están entre nuestros otros significativos tienen un gran poder para afectar, positiva o negativamente, a la persona y, en consecuencia, al maestroque lleguemos a ser. Esta es, por lo tanto, la pregunta clave: ¿qué comunidades laborales o culturas1 escolares favorecen más el crecimiento del maestro y la mejora de la escuela? ¿Cómo evitaríamos crear y sostener culturas negativas que inhiban o sofoquen el desarrollo y la mejora? ¿Cómo crearíamos culturas más positivas? En este sentido, vale la pena luchar por no permitir que las organizacionessean negativas por omisión, pero sean positivas deliberadamente. Estudiaremos dos tipos básicos de cultura escolar -individualista y de trabajo en equipo- con sus muy diferentes consecuencias para el cambio y la mejora. Y analizaremos fuego, con más detalle, las modalidades de trabajo en equipo, para distinguir entre ellas las versiones más y menos eficaces. Sostendremos que el lugar de trabajode docentes y alumnos es el espacio clave para la reforma. Ahora las escuelas no son lugares donde pueda prosperar el crecimiento de los docentes (y, en consecuencia, de los alumnos) ni por el camino individual ni por el del trabajo en equipo.

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En: Fullan Michael y Andy Hargreaves (1999), La escuela que queremos. Los objetivos por los que vale la pena luchar. México, Amorrortu/SEP(Biblioteca para la actualización del maestro), pp. 71-108.
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Usamos el concepto de «cultura» para designar las creencias y expectativas orientadoras, evidentes en la operación misma de cada escuela, con particular referencia a las relaciones (o su falta) entre las personas. En otras palabras, la cultura es «la manera como hacemos las cosas y nos relacionamos los unos con los otros».

Una raíz causaldel individualismo concierne a la imposibilidad de las elevadas expectativas que muchos docentes se imponen en un oficio cuyos límites no están bien definidos.  La cultura del individualismo La enseñanza no es la profesión más antigua. Pero sin duda aparece entre las más solitarias. Como dice Rudduck (1991), «la educación es una de las últimas profesiones donde todavía es legítimo trabajar soloen un espacio a salvo de invasores» (pág. 31). La condición más común para el docente no es la del trabajo en equipo. Lo es una condición de aislamiento profesional; de trabajo solitario, apartado de sus colegas. Este aislamiento da a los docentes cierto grado de protección para poner en práctica sus juicios autorizados en interés de niños a quienes ellos conocen mejor. Pero también los priva deuna realimentación significativa y clara acerca del valor y la eficacia de lo que hacen. EI docente aislado puede obtener alguna realimentación de sus evaluaciones formales periódicas, pero estas suelen ser rutinarias y esporádicas. No contribuyen a una mejora progresiva del rendimiento (Hickcox et al., 1988). Es así como el aula y los alumnos mismos son de hecho la principal fuente derealimentación para la mayoría de los docentes. Pero es una realimentación notoriamente imprecisa inspeccionar el aula en busca de signos de dificultad acaso compruebe la propia eficacia, pero sonrisas, ceños fruncidos y párpados bajos sólo ofrecen indicios ambiguos en el mejor de los casos. La ayuda que pidan los alumnos también puede proporcionar realimentación, pero sólo los más valientes confesarán con...