Esic nedora

CASO NEDORA, S.A

DAFO (establecer relaciones causales)
DEBILIDADES
AUDIO-VÍDEO
La fuerza de ventas vende a tiendas propias. Conseguir el suministro de las tiendas propias a través de la implantación de un sistema informático de pedidos/devoluciones, reposición, etc, a través de ALODISA, evitando la intermediación del equipo comercial propio.
Mala atención del mercado de las gasolineras.Realizar un acuerdo con los 3 grandes grupos del sector gasolineras (REPSOL, CEPSA y BP), e implantar un sistema de máquinas expendedoras automáticas con un sistema de reposición automática gestionado también por ALODISA. Propuesta de Almudena como KAM de este negocio B2B con mantenimiento informático y logístico por parte de ALODISA.

VIDEOJUEGOS
Baja penetración en el mercado de losvideojuegos.
Conseguir un acuerdo con las franquicias del Reino Unido, para que podamos ser parte del creciente negocio de los videojuegos, aportando nuestra infraestructura de tiendas propias.
Penetrar en el segmento de edad de más de 45 años.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA COMPAÑÍA
Control sobre COPROSA.Feedback por parte de AORTA y CONASA, para una correcta gestión de compras efectivas, y evitarasí la obsolescencia del stock.
Obsolescencia del stock. Opción de una tienda online, y aprovechar este fondo de catálogo, que supone el 40% de las ventas, para dar salida a este stock.
Gestión de las tiendas propias (AORTA ROCK). Tal y como hemos comentado anteriormente, la fuerza de ventas dejará de gestionar (vender) las tiendas propias, encargandose de ello el nuevo sistema informático degestión comercial que implantaremos en nuestros puntos de ventas propios, las funciones de control de stock, control de expediciones, gestión de PLV's y expositores, estará a partir de ahora en manos de los jefes de tiendas. Alguna de las personas que componen la red comercial pasará a realizar funciones de DISTRICT MANAGER de tiendas.
Mala organización del departamento comercial (no se conoce alresponsable de la zona de Baleares, no atendemos correctamente las zonas Nielsen 2, 3, 5 y Canarias). Reestructuración de las zonas comerciales, eliminando el objetivo de ventas en tiendas propias, eliminando también el canal gasolinera, planteando objetivos SMART.
El departamento de informática depende de logística, cuando alcanza a toda la estructura de la compañía. Reestructurar el organigramade la compañía, cambiando el sistema holding por un sistema de empresa única con departamentos por funciones e interdependientes.
Crear un departamento de IT que sireva de soporte al total de la empresa (soporte en infraestructura y soporte de negocio).
Falta motivación en el equipo comercial. Plantear objetivos específicos y eliminar las posibles visitas al canal gasolineras. Cambiar elconcepto de delegado comercial como gestor de pedidos a gestor de cuentas.
Deapartamento de Marketing. Extraer el departamento de Marketing de CONASA, y pasarlo a la estructura troncal de la compañía, como un departamento funcional, al mismo nivel que el resto de departamento funcionales.
Que se la divisón que cree las estrategias que debe seguir el departamento comercial, unas estrategiasclaramente definidas.


AMENAZAS

AUDIO-VÍDEO
Piratería. Aprovechar nuestro negocio online, con calidad digital, y de telefonía móvil, para las descargas legales, como negocio adicional.
Desaparición de los videoclubes. Implantar en nuestras tiendas propias maquinas expendedoras de alquiler de películas, situadas en el exterior de la sala de ventas.
Decrecimiento de las ventas en el segmento deun 33%. La venta de software-hardware (aplicaciones de descargas en telefonía, reproductores de música en formatos wma, mp3, mp4, discos duros para almacenamiento de datos).
Cross-selling con telefonía móvil.


ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA COMPAÑÍA
Distribución directa de las grandes compañías discográficas, a los clientes de gran distribución y especialistas. Nuestra red de tiendas...