Eso Que No Se Sabe En Las Empresas

Revista América Economía
07/25/2010
“De eso no se habla” en la empresa.
Rodolfo Q. Rivarola

¿Por qué nos callamos cuando es necesario hablar? ¿Por qué hablamos más con quienes nos dirán lo que deseamos oír? ¿Por qué es más fácil hablar en los pasillos que en las salas de reuniones? Los problemas difíciles suelen ser cómplices de nuestros silencios, de nuestros sesgados favoritismos y denuestros secretos. Nos cuesta conversar de temas difíciles, no lo hemos aprendido bien y no nos han dado mucho ejemplo de cómo hacerlo en forma efectiva.
Datos importantísimos que llegan tarde o fuera de contexto, criterios de alto valor que se pierden quienes deciden, información precisa mal leída: son solo algunos síntomas de cómo se dialoga en las empresas.
En los niveles ejecutivos de lasorganizaciones se diseñan las estrategias de crecimiento y se discuten las soluciones a los difíciles problemas que enfrentan. Buenos resultados y fracasos dependerán de la efectividad de dichos diálogos o de sus defectos. ¿Por qué las personas se quedan con información relevante? Dentro de las múltiples causas, me voy a enfocar en dos: los temas y las lealtades.
¿Hay tabúes en lasorganizaciones? Por supuesto, son los temas de los que no se habla. Muchos tienen que ver con los jefes, con los dueños, con los de otras áreas, de otros países u otras edades; con ellas y con ellos, con los de head quarters o con los de la filial local, etc.
Desde un argentino trabajando en Brasil hasta una europea estudiando en Argentina o un colombiano -nacido en Chile- como CEO de la filial argentina deuna empresa española. Todos ellos conocen los frenos que hay para que les llegue la mejor información, esa en las que todos piensan, pero pocos manifiestan.
Desde la matricialidad de un organigrama hasta la diversidad cultural o de género, son temas que frenan o restringen el flujo de información. Los temas complejos despiertan prejuicios y suscitan conflicto entre los involucrados. Poder hablarde ellos requerirá suspender nuestros prejuicios y revisarlos. Es una ardua tarea pues éstos suelen estar arraigados como parte de nuestra identidad. Cuestionarlos supondrá una posible pérdida y el solo pensar en soltar nos lleva a aferrarnos más aún a nuestros supuestos. Como si esto fuera poco, el mismo proceso lo estará viviendo nuestro interlocutor. ¿Qué hacer entonces?
Primero, estaralertas a los temas difíciles y detectarlos temprano. En esto, el factor emocional es un importante indicador. Si hay algún tema que nos hace sentir enojados, molestos o inseguros, es hora de prestar atención.
Segundo, tratar de identificar los supuestos que subyacen a nuestros juicios y hacerlos conscientes. Para esto es bueno conversar con un confidente: alguna persona que no esté involucrada y quepueda hablarnos con franqueza. El propósito será poder separar nuestro prejuicio de la situación específica y analizarlo con mayor objetividad.
Tercero, mirar con la perspectiva de los demás involucrados, tratando de entender los prejuicios y posibles pérdidas que están viviendo. Para esto es bueno acercarnos a personas que puedan entender mejor a nuestros interlocutores. Ellos podrán enriquecernuestra idea sobre la perspectiva de los demás.
Por último, luego de haber recorrido los pasos anteriores, tendremos una mirada mucho más enriquecida de la situación como para poder abordar el diálogo difícil.
Los temas difíciles conspiran con el silencio, pero no es el único factor: también las mal entendidas lealtades nos callan. Frases como “no es frecuente escuchar una crítica constructivade nuestros reportes directos”, o “si ella es de los nuestros, no la voy a dejar expuesta frente al jefe”, circulan las mentes de muchas personas en niveles directivos.
El tan frecuente ‘políticamente correcto’ es un criterio usado con exceso. No estoy en desacuerdo con los buenos modos ni con el timming para decir lo que es difícil, pero muchas veces se cae en el silencio absoluto. Una noción...