Espe

Introducción

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios, principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida magnífica, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida medianamente buena. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar aser bastante buena: y este es su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general enlos quince años siguientes a sus puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la diferencia entre los dos grupos:
• Liderazgo de nivel 5.
•Primero quién… luego qué.
• Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
• El concepto principal y la intersección de sus círculos.
• Una cultura de disciplina.
• Aceleradores de la tecnología.
• El disco y la espiral de declive.
La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: ¿puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria y, sipuede, cómo? El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y lapráctica de la gestión empresarial.


Liderazgo de nivel 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa,convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.
Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que elnegocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos después de desembarcar y dejando una sola opción, anunció la decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo,invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.
Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder denivel 5” (un individuo que combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los líderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en extraordinaria.
Los líderes de...