Esto

Tema de tapa

La calidad en la cadena de abastecimiento Evaluación y desarrollo de proveedores
Por Jorge Constantino Reyven Bureau Veritas Argentina

El contexto actual
Se podría decir, sin temor a quedar fuera de lugar, que cualquier artículo escrito hasta un par de semanas antes del estallido de la crisis financiera desatada el año pasado ha perdido vigencia casi por completo. De hecho,la mayoría de nosotros descarta casi sin pensarlo cualquier publicación con sólo verificar que la fecha es anterior a dicho suceso. Es verdad que el contexto global ha cambiado tanto en su aspecto que es perfectamente posible sostener dicha afirmación, y el caso que nos ocupa no escapa a esta realidad. Pero lo hace de una manera diferente a la que nos pudiera surgir en un primer impulso intuitivo.Por más sorprendente que pudiera parecer, en un contexto como el actual el impacto de los costos de la “no calidad” es aún

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superior, y por ello mucho más importante de ser cuidado y sostenido, que cuando el contexto global permitía mantener este aspecto en un lugar un poco más marginal, dado que el impacto de los costos de la “no calidad” podía compensarsecon las mayores utilidades que nos brindaba circunstancialmente la fuerte demanda de productos que reclamaba un mundo absorbido por un vertiginoso crecimiento de la economía real. Esto se da particularmente en algunas industrias, como en la de los hidrocarburos, donde el marco actual se presenta con valores finales de venta muy inferiores a los de antes de la crisis. Frente a la crisis actual, quenos presenta un panorama tan difícil de descifrar que desafía incluso a los mayores referentes mundiales de la industria, los decisores de las compañías se encuentran ante un dilema: la crisis existe, y por lo tanto sentimos la obligación de tomar medidas para contrarrestarla, pero por otro lado no sabemos qué medidas tomar, ya que el escenario es tan complejo que prácticamente cualquier posiblelínea de acción tomada en consideración tendría similares niveles de probabilidad de traer consecuencias altamente positivas como catastróficas. Queda claro que frente a los menores ingresos que impone el contexto de crisis, el cierre de la ecuación económica obliga a poner la mirada en la reducción de costos. No obstante, aquí nos encontramos con otro punto delicado: dicha reducción debe sercuidadosamente estudiada, ya que cualquier acción en ese sentido que debilite la presen-

cia de la compañía en el mercado, con toda seguridad será aprovechada rigurosamente por las compañías competidoras que hayan mantenido su presencia, en cuanto se visualicen las primeras señales de recuperación de la actividad. No olvidemos que prescindir de personal clave, tanto en las áreas operativas como enlas comerciales o incluso de staff, suele ser un error de muy alto costo aunque pocas veces sea cuantificado numéricamente. El impacto se traduce directamente al cliente, quien ve rápidamente la disminución de la calidad de servicios y productos. El dirigir la atención a la reducción de los costos de la “no calidad” es una excelente opción, ya que lograr avances en este sentido mejora la ecuacióneconómico-financiera sin atentar contra las oportunidades futuras del negocio. Por el contrario, las potencia.

Los costos de la “no calidad”
¿Cuáles son los costos de la “no calidad”? Son todos aquellos costos que ocurren porque en alguna parte del proceso de nuestra operación algo no salió como estaba previsto o porque ni siquiera hubo un suficiente nivel de previsión. Algunos ejemplosilustrativos y sus principales impactos se indican en la tabla 1. Es claro que en el concepto de “no calidad” quedan comprendidos aspectos referentes a la totalidad de la ope-

Tabla 1.

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ración, incluyendo aspectos medioambientales, de salud y seguridad ocupacional, responsabilidad social, infraestructura general, financieros y contables y otros.

Es claro que...