Estrategia En Costes , Diferenciacion Y Enfoque

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final mínimo respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una política de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de mercado rentables(Hall, 1980).
El liderazgo de costes es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una empresa se propone ser el productor de menor coste en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aunque puede operar en sectores industriales relacionados, la amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventajade coste. Las fuentes de las ventajas en el coste son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores. Para Kumar et al. (2002), las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes, básicamente centrarán su atención en aspectos internos de la empresa.
Unproductor de coste bajo, debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de coste. Los productores de coste bajo venden clásicamente un estándar, o un producto o servicio sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de coste absolutas de todas las fuentes (Porter, 1990).
Para poder ser líderes en costes es necesario un rígido control y una organizaciónmuy estructurada, con sistema de incentivos orientados a alcanzar objetivos cuantificables. Es necesario, por tanto, una inversión constante, una supervisión muy detallada y unos sistemas de distribución con bajo coste (Casilda, 1995). De hecho, resulta previsible que estas empresas estén continuamente revisando sus procesos productivos para ajustar sus precios en relación a los de la competenciacon el objetivo de mejorar su posición relativa (Frambach et al., 2003).
De igual forma, parece razonable que este tipo de empresas concedan una especial importancia a la coordinación interfuncional (Kumar et al., 2002). De hecho, esta dimensión puede desempeñar un papel fundamental en el proceso de control de costes y en la búsqueda de una mayor eficiencia interna, lo cual hace previsible quesea este motivo el que les permita lograr una ventaja competitiva en costes.
Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo en costes, será entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posición de coste bajo de un líder se traduce enmayores retornos. Sin embargo, un líder en coste no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto o servicio no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en coste se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede anular los beneficios de su posición favorable en los costes. Un líder en coste debelograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el liderazgo de coste para su ventaja competitiva.
La paridad en la base de diferenciación permite a un líder de coste traducir su ventaja en costes directamente a utilidades mayores que sus competidores. La proximidad en la diferenciación significaque el descuento necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el coste del líder y, por tanto, el líder de coste gana retornos sobre el promedio (Porter, 1990).
Con respecto a los cuestionamientos de la estrategia de liderazgo en costes, Johnson y Scholes (1993) y Bowman (1992) en sus investigaciones encontraron cinco confusiones en la...