Estrategia océano azul
Páginas: 26 (6451 palabras)
Publicado: 8 de noviembre de 2010
La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
La estrategia del océano azul
W. Chan Kim es titular de la cátedra Boston Consulting Group Bruce D. Henderson de Estrategia y Gestión Internacional en Insead. Renée Mauborgne es Miembro Distinguido de Insead y profesora de Estrategia y Gestión en la misma institución. Este artículo ha sido adaptado de su libro, Blue Ocean Strategy:How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, de próxima publicación en Harvard Business School Press. Competir en sectores muy concurridos no es una forma adecuada para mantener un elevado rendimiento. La verdadera oportunidad consiste en crear océanos azules en un espacio de mercado sin competencia.
Un
antiguo acordeonista y comediante que se ganaba la vidacon su espectáculo callejero de zancos y tragafuegos, Guy Laliberté, es en la actualidad consejero delegado de una de las principales exportaciones culturales de Canadá: el Circo del Sol. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, el Circo del Sol ha montado docenas de producciones que han visto unos 40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo. En 20 años, el Circo del Sol halogrado unos ingresos que Ringling Bros. y Barnum & Bailey una de las compañías circenses más prestigiosas del mundo tardaron más de un siglo en conseguir. El rápido crecimiento del Circo del Sol tuvo lugar en un entorno con escasas probabilidades, ya que el negocio del circo estaba y sigue estando en vías de extinción. Otras formas de entretenimiento, como los eventos deportivos, la televisión ylos videojuegos, proyectaban una sombra de incertidumbre sobre su futuro. Los niños, el pilar del circo, preferían la PlayStation a los espectáculos de circo. También existía un creciente sentimiento, avivado por los grupos en defensa de los animales, contra la utilización de animales, que han sido tradicionalmente una parte integral del circo. Además, los artistas estrella de los que Ringling ylos demás circos dependían para lograr atraer a las multitudes podían, en muchos casos, poner sus propias condiciones. Como consecuencia de ello, el sector se vio afectado por un descenso de la afluencia de público y un aumento de los costes a un ritmo constante. Es más, alguien que entrara en este negocio tendría que competir con una compañía formidable que había marcado los estándares durante lamayor parte del último siglo. ¿Cómo logró el Circo del Sol multiplicar por 22 sus ingresos de manera rentable en los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? La frase publicitaria de una de las primeras producciones del Circo del Sol es reveladora: “Nosotros reinventamos el circo”. El Circo del Sol no consiguió ganar dinero compitiendo dentro de los límites de una industria que yaexistía o quitándoles los clientes a Ringling y al resto de los circos. Por el contrario, creó un espacio de mercado que hizo que la competencia fuera irrelevante. Atrajo a todo un grupo de nuevos clientes que tradicionalmente no habían sido clientes del sector: adultos y clientes corporativos que estaban más interesados en la ópera, el
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teatro o el ballet y que, por tanto, estaban dispuestos a pagar bastante más que el precio de una entrada de circo convencional por presenciar un espectáculo sin precedentes. Para poder entender la naturaleza del logro del Circo del Sol, es preciso comprender que el universo de los negocios está formado por dos tipos de espacios diferentes, que nosotros hemos imaginado como océanos rojos yazules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen en la actualidad: el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, los límites de los sectores están claramente definidos y aceptados, y las reglas competitivas del juego se dan por sobreentendidas. En ellos, las empresas intentan lograr una posición de ventaja sobre sus rivales con el fin de obtener una mayor cuota de la...
La estrategia del océano azul
W. Chan Kim es titular de la cátedra Boston Consulting Group Bruce D. Henderson de Estrategia y Gestión Internacional en Insead. Renée Mauborgne es Miembro Distinguido de Insead y profesora de Estrategia y Gestión en la misma institución. Este artículo ha sido adaptado de su libro, Blue Ocean Strategy:How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, de próxima publicación en Harvard Business School Press. Competir en sectores muy concurridos no es una forma adecuada para mantener un elevado rendimiento. La verdadera oportunidad consiste en crear océanos azules en un espacio de mercado sin competencia.
Un
antiguo acordeonista y comediante que se ganaba la vidacon su espectáculo callejero de zancos y tragafuegos, Guy Laliberté, es en la actualidad consejero delegado de una de las principales exportaciones culturales de Canadá: el Circo del Sol. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, el Circo del Sol ha montado docenas de producciones que han visto unos 40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo. En 20 años, el Circo del Sol halogrado unos ingresos que Ringling Bros. y Barnum & Bailey una de las compañías circenses más prestigiosas del mundo tardaron más de un siglo en conseguir. El rápido crecimiento del Circo del Sol tuvo lugar en un entorno con escasas probabilidades, ya que el negocio del circo estaba y sigue estando en vías de extinción. Otras formas de entretenimiento, como los eventos deportivos, la televisión ylos videojuegos, proyectaban una sombra de incertidumbre sobre su futuro. Los niños, el pilar del circo, preferían la PlayStation a los espectáculos de circo. También existía un creciente sentimiento, avivado por los grupos en defensa de los animales, contra la utilización de animales, que han sido tradicionalmente una parte integral del circo. Además, los artistas estrella de los que Ringling ylos demás circos dependían para lograr atraer a las multitudes podían, en muchos casos, poner sus propias condiciones. Como consecuencia de ello, el sector se vio afectado por un descenso de la afluencia de público y un aumento de los costes a un ritmo constante. Es más, alguien que entrara en este negocio tendría que competir con una compañía formidable que había marcado los estándares durante lamayor parte del último siglo. ¿Cómo logró el Circo del Sol multiplicar por 22 sus ingresos de manera rentable en los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? La frase publicitaria de una de las primeras producciones del Circo del Sol es reveladora: “Nosotros reinventamos el circo”. El Circo del Sol no consiguió ganar dinero compitiendo dentro de los límites de una industria que yaexistía o quitándoles los clientes a Ringling y al resto de los circos. Por el contrario, creó un espacio de mercado que hizo que la competencia fuera irrelevante. Atrajo a todo un grupo de nuevos clientes que tradicionalmente no habían sido clientes del sector: adultos y clientes corporativos que estaban más interesados en la ópera, el
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teatro o el ballet y que, por tanto, estaban dispuestos a pagar bastante más que el precio de una entrada de circo convencional por presenciar un espectáculo sin precedentes. Para poder entender la naturaleza del logro del Circo del Sol, es preciso comprender que el universo de los negocios está formado por dos tipos de espacios diferentes, que nosotros hemos imaginado como océanos rojos yazules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen en la actualidad: el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, los límites de los sectores están claramente definidos y aceptados, y las reglas competitivas del juego se dan por sobreentendidas. En ellos, las empresas intentan lograr una posición de ventaja sobre sus rivales con el fin de obtener una mayor cuota de la...
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