Estrategia y ejecucion

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harvard deusto business review

Estrategia y ejecución: cómo reducir la distancia entre visión y acción
Mark Nadler
Socio de Oliver Wyman Delta y ex redactor jefe de The Wall Street Journal.

Hay una serie de posibles obstáculos que los directivos deben asegurarse de tener en cuenta antes de la puesta en marcha de una iniciativa estratégica. Por un lado, una mala gestión decualquiera de ellos podría terminar con todo el proyecto. Por otro, asegurarse de que todas estas bases están cubiertas contribuirá en gran medida al aumento de las probabilidades de éxito.

l camino hacia la tercera fase de la crisis económica parece allanarse. Primero, llegó el impacto inicial en el sistema financiero global que alimentó la quiebra. Después comprendimos que no era un problemapasajero, sino el comienzo de una larga, profunda y dolorosa recesión que puso en marcha un torrente de recortes de plantilla, cierres de fábricas y tiendas, eliminación de puestos de trabajo y reducción drástica de salarios y beneficios. Y es probable que nos encontremos más cerca del comienzo que del final de la fase. Sin embargo, esta perspectiva tan desalentadora está provocando que muchasempresas pasen de una tácti-

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ca puramente defensiva de recortar sus plantillas a una postura más ofensiva, mientras buscan nuevas estrategias para aceptar los cambios que, con una rapidez y efecto asombrosos, están transformando el mercado. Se trata de los primeros días de una tercera fase caracterizada por la aparición de nuevas estrategias competitivas. Los “cuadernos de jugadas” varíanenormemente, algunos negocios e industrias (como los medios de comunicación impresos y la construcción) caen en picado buscando desesperadamente un camino hacia la supervivencia. Para otros –por ejemplo, la atención sanitaria–, es poco probable que su negocio desaparezca, por lo que

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EStratEgia y EjEcución: cómO rEDucir la DiStancia EntrE viSión y acción

el reto estratégicoconsiste en cómo capear el temporal para emerger en buena forma y, con suerte, en una posición competitiva mejorada. En cualquier caso, los líderes deben encontrar una fórmula para que sus empresas reduzcan costes y crezcan al mismo tiempo. Para lograrlo, deben descongelar la parálisis organizacional que se ha establecido durante los últimos tiempos expresando con una visión clara hasta dóndequieren que llegue la organización, y entonces ejecutar con éxito las estrategias que conduzcan a la consecución de resultados. Precisamente ahí reside el problema, dado que hasta en los mejores tiempos pocas empresas son expertas en la implementación de estrategias. Veamos unas proporciones funestas: • Un estudio de The Economist en 2004 en el que se encuestó a 276 altos directivos reveló que el 57%de las empresas no habían tenido éxito en la ejecución de iniciativas estratégicas en los tres años anteriores. • En 2006, otro estudio de The American Management Association y el Human Resource Institute reflejó que de los 1.500 directivos encuestados, únicamente el 3% consideraban exitosas a sus empresas a la hora de ejecutar estrategias de negocio, mientras que el 62% las tacharon demediocres o peor. La ejecución correcta de una estrategia tiende a ser una lotería. Basándonos en nuestra experiencia, hay algunos riesgos que se deben tener en cuenta, entre los que se encuentran la diferencia entre lo que los directivos piensan de la estrategia y la forma de implementar-

ción de la iniciativa, la inducirá a error o mandará todo al traste. Del mismo modo, asegurarse de que todasestas bases están cubiertas contribuirá en gran medida al aumento de las probabilidades de éxito.

1. Buena estrategia, mal proceso
El principio básico es simple, aquéllos que vayan a ocuparse de implementar la estrategia deben tener voz durante su desarrollo. Lo más importante que se puede hacer para mejorar la calidad de la ejecución es asegurarse de que estos directivos o mandos intermedios,...