Estrategia

¿Qué es Estrategia?
Estrategia corporativa es el patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas, que produce las principales políticas y planes para lograr esas metas, y define el alcance del negocio que la compañía se propone lograr, el tipo de organización económica y humana que intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y noeconómica a sus accionistas, colaboradores, clientes y comunidades. - Kenneth Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin:1980)

Estrategia es seleccionar deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla de valor única. - Michael E. Porter en What is Strategy? (Harvard Business Review:1996)

Creo en tres postulados de una estrategia: Primero, el logro de undesempeño económico superior; segundo, el establecimiento de una relación con el cliente a través de una proposición de valor única y diferenciada; y tercero, la creación de un espíritu de éxito a través de la incorporación y retención de talento superior. - Arnoldo Hax en Achieving the Potentials of Your Organization (MIT Sloan School of Management:2002)

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Análisis de la Estructura de laIndustria - Porter
El Análisis de la Industria captura las principales fuerzas externas a un negocio, sus tendencias a futuro, y su impacto en la rentabilidad del negocio. Las cinco fuerzas de Porter ayudan a los empresarios a entender la implicación estratégica de la estructura de su industria.

Nuevos entrantes Amenaza de nuevos entrantes Competidores de la industria Proveedores Poder denegociación de los proveedores Intensidad de la rivalidad Amenaza de sustitutos Sustitutos Poder de negociación de los compradores Compradores

Fuente: Competitive Strategy. Michael E. Porter. 1998
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Análisis de la Cadena de Valor - Porter
Habiendo analizado las fuerzas externas que conforman la estructura de la industria, y habiendo alcanzado un claro entendimiento de las oportunidades y amenazas enel ambiente de negocios, las empresas necesitan establecer una sólida posición competitiva que responda a dicho ambiente. De nuevo, encontramos en el Análisis de la Cadena de Valor de Michael Porter un punto de partida útil para tal fin. La cadena de valor nos permite identificar las actividades más importantes para lograr una ventaja competitiva.
Infraestructura de la Firma ActividadesSecundarias Gestión de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Compras M A R G E N Servicio

Actividades Primarias

Logística Operaciones de Entrada

Logística de Salida

Mercadeo y Ventas

Fuente: Competitive Strategy. Michael E. Porter. 1998
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Las Core Competencies – Hamel y Prahalad
Como vimos anteriormente, Michael Porter propone que la estructura de la industria juega un rol centralen crear la oportunidad para una rentabilidad superior. Gary Hamel y C.K. Prahalad, por otro lado, argumentan que la ventaja competitiva depende del desarrollo de los recursos y capacidades de la organización. Hamel y Prahalad establecen como elementos principales en su enfoque sobre estrategia: La ventaja competitiva se deriva de la habilidade construir, a un menor costo y con mayor rapidez, lascore competencies que resultan en productos innovadores. Las core competencies representan el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente con relación a la coordinación de diversas capacidades productivas y múltiples tecnologías. Por ejemplo, la capacidad de Sony para la miniaturización o la experiencia de Philips con medios ópticos de almacenamiento. Además de la coordinación detecnología, las core competencies tienen que ver con la organización del trabajo y la generación de valor. Para que la miniaturización resulte en productos de éxito comercial, Sony debe asegurarse que sus tecnólogos, ingenieros y mercadólogos tengan un entendimiento compartido de las necesidades de sus clientes y de las posibilidades de la tecnología.
Nota: Emplearemos el término en inglés de...