estrategia

¿QUE ES ESTRATEGIA?
Por Michael E. Porter
Harvard Business Review
Reimpresión 915608
Noviembre-Diciembre 1996
Michael E. Porter es el profesor C. Roland Christensen de Administración de Empresas de la Facultad de Administración de la Universidad de Harvard en Boston, Massachusetts.
1. La Eficacia Operativa no es Estrategia
Durante casi dos décadas, los Gerentes han aprendido ajugar con un nuevo conjunto de reglas. Las compañías deben ser flexibles para responder con rapidez a los cambios en la competencia y el mercado. De continuo, deben realizar análisis competitivos para lograr las mejores prácticas. Deben establecer relaciones con proveedores en el extranjero para ganar eficiencia. Y deben fortalecer algunas competencias fundamentales en la carrera para mantenerseadelante de sus rivales.
El posicionamiento (que alguna vez fuera el corazón de la estrategia) se rechaza como demasiado estático para los dinámicos mercados y cambiantes tecnologías de la actualidad. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar con rapidez cualquier posición del mercado, y las ventajas competitivas son, cuando mucho, temporales.
Pero esas creencias son peligrosasverdades a medías y conducen a un número cada vez mayor de compañías por la ruta de la competencia mutuamente destructiva. Es verdad, algunas barreras contra la competencia están siendo eliminadas conforme la regulación se facilita y los mercados se hacen globales. Es verdad, las compañías han invertido energía de manera adecuada para convenirse en organizaciones más delgadas y diestras. Sin embargo,en muchas industrias lo que algunos llaman híper-competencia es una herida autoinflingida, no el resultado inevitable de un cambiante paradigma de competencia La raíz del problema es el no distinguir entre la eficacia operativa y la estrategia. La búsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha producido un sobresaliente número de herramientas y técnicas administrativas; Administraciónde calidad total, análisis comparativo (benchrmarking), competencia basada en tiempo, proveedores en el extranjero, sociedades, reingeniería, administración del cambio. Aunque las mejoras operativas resultantes a menudo han sido enormes, muchas compañías se han frustrado con su inhabilidad para traducir tales ganancias en una rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, lasherramientas administrativas han ocupado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan de las posibles posiciones competitivas.
Eficacia Operativa: Necesaria pero no suficiente
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La eficacia operativa y la estrategia son esenciales para lograr un desempeño superior que, después de todo, es la principal meta de cualquier empresa. Perofuncionan en maneras muy diferentes.
Una compañía puede tener un mejor desempeño que sus rivales solo si puede establecer una diferencia que pueda conservar. Debe entregar mayor valor a los clientes o crear valor comparativo a un costo más bajo, o ambos. La aritmética de una rentabilidad superior es como sigue: Las entrega de mayor valor permite a una compañía cobrar precios unitarios más altos.,una mayor eficiencia resulta en menores costos unitarios promedio.
Finalmente, todas las diferencias entre compañías en costo o precio derivan de los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar clientes, ensamblar productos finales y capacitar empleados. El costo se genera por medio de realizar actividades, y la ventajade costos surge del desempeño de actividades particulares de una manera más eficiente que los competidores. De forma similar, la diferenciación surge de la selección de actividades y de cómo se realizan las mismas. Entonces, las actividades son las unidades básicas de ventaja competitiva. La ventaja o desventaja total resulta de todas las actividades de una compañía: no solo de una. 1
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