Estrategias de crecimiento

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: COMO SER RENTABLE ANTE EL CAMBIO DE CICLO

● Introducción.
Loreto Sanmartín – Dtra. General APD

Según un estudio reciente, después de estudiar las empresas que han salido fortalecidas después de una crisis, se identificaron, entre otros, los siguientes factores como claves del éxito:
● Fortaleza financiera de la empresa (estructura del balance)
●Flexibilidad de costes
● Innovación

● Reducción de costes, una oportunidad en tiempos de crisis económica.
Pierre Ianni – Dtor. PSA PEUGEOT CITROEN – CENTRO DE VIGO

Las crisis siempre son una oportunidad.
La compra de un coche suele ser una de las decisiones que se aplaza en tiempos de crisis.
La matriculación de vehículos en Europa ha descendido un 10% en el tercer trimestre de 2008 respecto almismo trimestre de 2007, estima que se cerrará 2008 con una descenso total del 8% lo que supone 1.400.000 menos de vehículos que es equivalente a 3 veces la producción anual de una planta como la de Vigo.
Han diseñado el plan CAP 2010 que es un plan que PSA ha implantado desde hace más de un año y cuyo objetivo es convertirlos en el constructor más productivo de Europa fijándose un objetivo dereducción de costes del 30% en el plazo hasta 2010 (hizo un comentario sobre que cuando la dirección propuso el plan la directores pensaban que estaban de broma y que eso era inalcanzable, pero hoy en día se alegran de haber puesto en marcha el plan hace más de un año y no haber esperado hasta ahora ya que las consecuencias habrían sido mucho peores).
En Vigo ha logrado reducir los costes en 2007en un 10%, en 2008 están en disposición de reducirlos otro 10% y para 2009 se plantean reducirlos un 19% (con lo cual adelantarían la mejora de 2010 a 2009).
Un aspecto importante fue el cambio cultural que supuso poner en marcha el sistema de LEAN MANUFACTURE 1 (traducción literal, fabricación sin grasa):
● Análisis de procesos eliminando todas las tareas que no aportan valor.
● PDCA:Problema  se analizan las causas  se hace plan de acción  se desarrolla  se comprueba si se ha cumplido el objetivo  si no se consigue, se repite el ciclo.
● Standarización de las mejores prácticas y mejora continua de los stándares. Control del cumplimiento y las desviaciones.
● Personas formadas, competentes y autónomas en la resolución de los problemas.
● Despliegue de objetivos hasta elúltimo nivel del organigrama (el operario tiene objetivo de nº de electrodos, de guantes…)
● Trabajo en equipo: se crean grupos multidisciplinares, se les da un problema a resolver y un plazo (días o semanas) para resolverlo  genera espíritu de equipo.
● Fuerte presencia de toda la jerarquía “en el terreno”, que es donde ocurren las cosas, él mismo tiene el objetivo diario de dar 10.000 pasospor la planta (dice que lo controla y lo cumple).
● Objetivos a la vista de todo el personal, de nada sirve tenerlos en el ordenador o que sólo los conozcan los mandos.

Implicación de todos los departamentos de la empresa desde la dirección hasta el nivel más bajo del organigrama en la reducción de costes

Proactividad del personal  si se detecta un desvío, se desarrollan planes inmediatospara buscar la solución a la desviación.

Implicación de 170 personas en hacer el presupuesto del 2009, trabajando en grupos de los que han salido planes de acción detallados con el objetivo de reducir los costes en un 19%

Conocer el coste unitario es una cuestión de supervivencia, la factoría de Vigo exporta el 84% de su producción, tiene el coste de fabricación más bajo que otras plantas,incluso hasta el nivel de que compensan el sobrecoste logístico del transporte de los vehículos a Reino Unido, Francia o Alemania.

Hacer propio de cada uno los objetivos globales. La gente cumple con lo que se controla, lo que no se controla se descontrola.

Principio básico  LO JUSTO NECESARIO

Ahora están trabajando en extender las mejores prácticas a todas las empresas del...