estructura del organo de gestion del talento humano



Estructura del órgano de gestión del talento humano
Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produceconsecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines yresultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, culturaorganizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

Principales procesos de gestión del talento humano
Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de personal, selección de personal.
Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos, Evaluación del desempeño.
Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación yremuneración, beneficios y servicios.
Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.
Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación.
Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo queson? Sistemas de información gerencial, bases de datos.
Caso de apoyo
Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP departamento de personal tenia un director y un empleado, el DP era responsable de los archivos de personal, reclutamiento, según las solicitudes de los gerentes, atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal,como a quien admitir, promover o desvincular y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirtió en departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección, compensación, y entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo que losgerentes de línea, lo cual impide que estos creen sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.
1. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para que escojan.
2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga cierta diversidad depersonal.
3. Compensación: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes.
4. Evaluación de los empleados: los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muyelevadas o bajas.
5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software.
6. Investigación de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados como se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las...