Estructura organizacional

PARTE CUATRO. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 14
Los dueños de Boston Chicken crearon una estructura plana, descentralizada, con base en el poder de la información. Los gerentes regionales utilizan software de redes para colaborar en proyectos de equipo como el cambio de menús, la planeación y expansión de restaurantes y el manejo de las quejas de los clientes.

LOS FUNDAMENTOS DE. LAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es la estructura organizacional? Los diseños organizacionales más comunes Nuevas opciones de diseño ¿Por qué son diferentes las estructuras? Los diseños organizacionales y el comportamiento de los empleados

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 8 Identificar los seis elementosclave que definen la estructura de una organización. Describir una estructura sencilla. Explicar las características de la burocracia. Describir una organización matricial. Explicar las características de una organización “virtual”. Resumir las razones por las que los administradores desean crear organizaciones sin fronteras. Listar los factores que favorecen a diferentes estructuras organizacionales.Explicar las implicaciones de diferentes diseños organizacionales en el comportamiento. La elocuencia dc la lección del dinosaurio es que si bien es bueno un cierto tamaño grande, un exceso de tamaño no necesariamente es mejor.

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or su tamaño, Oticon A/S es el fabricante número tres del mundo de aparatos para la sordera.1 En 1987, de acuerdo con el director administrativo de la empresadanesa, Lars Kolind, Oticon también era una de las compañías más conservadoras y aristócratas en el mundo. ‘Teníamos las paredes forradas con paneles de madera dura, Jaguares en el garaje y la más pronunciada y alta de las estructuras jerárquicas”, dice Kolind. Pero este conservadurismo y rigidez estructural estaban contribuyendo a la desaparición de la compañía. Sólo en 1987, Oticon perdió 40millones de coronas danesas. Los competidores de Oticon eran grandes y agresivos, como observó un ejecutivo: “Para nosotros, sería difícil desarrollar mejores chips para el procesamiento digital de sonidos que Sony, pero teníamos que tratar de hacer algo mejor.” La administración decidió que “algo mejor” seria el desarrollo de una estructura organizacional singular que le diera a Oticon la flexibilidadde la que carecían sus competidores. Entre los cambios que se implantaron estuvieron un rediseño de los puestos, la eliminación de departamentos y la creación de espacios flexibles de trabajo. Hoy en día, las personas que trabajan en Oticon ya no tienen un solo puesto. Tienen un conjunto constantemente cambiante de puestos que ellos mismos escogen. Por ejemplo, un ingeniero puede tener un trabajocuya función primordial sea el diseño de nuevos circuitos integrados, pero también podría participar en la realización de un estudio de mercado o en la preparación del boletín de la empresa. En la actualidad, la compañía se beneficia del uso a tiempo parcial de muchas habilidades que no estaban disponibles con la estructura anterior. La administración de Oticon eliminó todos los departamentosfuncionales en la oficina matriz de la organización. Eliminaron todos los títulos y crearon una estructura sin jefes ni administradores. En lugar de departamentos y jefes formales, ahora se tienen equipos

E.A. JOHNSTON que trabajan para una causa común. Para mantener el caos bajo control, la administración se asegura de que todo el mundo conozca los planes y estrategias de la empresa. con todo elpersonal unido detrás de una sola visión, la administración afirma que se han incrementado significativamente las probabilidades de que las acciones que se desarrollen de manera independiente, se ajusten y apoyen unas con otras. El esquema físico de las oficinas de Oticon ha sido remodelado casi en su totalidad. Ahora todos tienen la misma cantidad exacta de espacio y nadie tiene un escritorio...