Estructuraci N De Procesos De Negocio

Estructuración de procesos de negocio
Metodologías de Mejora
RESUMEN
Mejora de Procesos de Negocio se ha mantenido un área clave de cambio development and
organizacional. Mientras que los enfoques individuales tienen características comunes y, a veces
pretenden incluir entre sí, no hay generalmente aceptadas o coherente mapa / topología de estas
iniciativas o del criterio de selección para unaorganización que elegir entre ellos o estructurar un
enfoque individual. En este trabajo se revisan las fortalezas y debilidades de los Seis Sigma, los
enfoques principales de Lean y otros e identificar características y topología comunes y distintas.
Se discuten los criterios de selección de enfoque y el diseño de programas de organización
individuales. Una ruta de decisión se ha desarrollado parala selección y el calendario de las
iniciativas y los elementos de la organización. Este documento se basa en la amplia experiencia en
consultoría y formación del autor con los programas de mejora de procesos de negocio diversas,
incluida la experiencia específica en la región del Golfo y Europa, así como el desarrollo teórico de
su trabajo anterior publicado.
Introduction – Business ProcessImprovement

La mejora de procesos de negocio es fundamental para el desarrollo de negocios, mejora de la
calidad y la gestión del cambio. Es fundamental para los distintos modelos de excelencia en uso en
todo el mundo, incluyendo el Modelo EFQM de Excelencia, Malcolm Baldrige National Quality
Award Modelo y el Premio Modelo Deming. En términos prácticos, tanto la actividad de mejora de
procesos denegocio de la organización es fundamental, que consiste en el mapeo de procesos
simples y análisis, lo que lleva a una mayor comprensión de los procesos de propiedad y algunos
rediseño.
Otro motivador clave de la mejora de procesos de negocio puede ser la norma internacional
ISO9001: 2000, que es de uso generalizado en todo el mundo y se basa en el uso de una poderosa
representación "Modelo deproceso '. Esto hace que el despliegue de la responsabilidad de gestión
de Calidad, Gestión de Recurso, la obtención de los requisitos del cliente, el proceso de realización
del producto o servicio (es decir, el diseño, fabricación, suministro, etc.), la obtención de
retroalimentación de los clientes y el establecimiento de prioridades y la implementación de mejora
basado en la medición y análisis(Figura 1).

Figure 1. A holistic model for business process improvement

Mientras que numerosas organizaciones han comenzado las primeras etapas del mapeo de procesos
de negocio y el análisis y / o han obtenido la certificación ISO 9001: 2000, muchos menos están
aplicando en serio mejora estratégica proceso se acerca, como bajo el título de Six Sigma o la
Organización Lean. Muchos pequeños trozos demuestra de estas y otras iniciativas, crear enfoques
compuestos individuales, o se aplican o crear supuestos híbridos tales como "Lean Sigma '. En este
hay peligros.
Six Sigma

La gestión y la ingeniería prensa profesional y académica ha estado dando cada vez más atención a
Six Sigma. Bendell (2000) examinó los orígenes del enfoque de Seis Sigma. Bendell y Marra (2002)
analizaron el método,Bendell y Corke (2001), entre otros se centraron en las deficiencias y críticas
al enfoque de particulares y Bendell (2002) consideró si la aplicación en Europa era cualitativamente
diferente. Originario de Motorola y altamente desarrollado dentro de GE y muchos otros, la
aplicación se ha extendido a través de las áreas de fabricación, diseño y transaccionales. Véase, por
ejemplo Harry & Schroeder(2000), Breyfogle III (1999). Las aplicaciones en el sector de servicios se
han centrado, en particular, en los servicios financieros, viajes y, más recientemente, el sector
público.

El enfoque ha demostrado ser altamente eficaz en términos de la entrega de ahorro de costes y una
mayor satisfacción del cliente. El enfoque se basa en la mejora de proyecto por proyecto, con
proyectos de conducir por...